运用管理学原理解释领导如何激励员工

运用管理学原理解释领导如何激励员工
运用管理学原理解释领导如何激励员工

运用管理学原理解释领导如何激励员工
所谓激励,就是组织通过设计适当的外部奖酬形式和工作环境,以一定的行为规范和惩罚性措施,借助信息沟通,来激发、引导、保持和归化组织成员的行为,以有效的实现组织及其成员个人目标的系统活动.这一定义包含以下几方面的内容：
1） 激励的出发点是满足组织成员的各种需要,即通过系统的设计适当的外部奖酬形式和工作环境,来满足企业员工的外在性需要和内在性需要.
2） 科学的激励工作需要奖励和惩罚并举,既要对员工表现出来的符合企业期望的行为进行奖励,又要对不符合员工期望的行为进行惩罚.
3） 激励贯穿于企业员工工作的全过程,包括对员工个人需要的了解、个性的把握、行为过程的控制和行为结果的评价等.因此,激励工作需要耐心.赫兹伯格说,如何激励员工：锲而不舍.
4）信息沟通贯穿于激励工作的始末,从对激励制度的宣传、企业员工个人的了解,到对员工行为过程的控制和对员工行为结果的评价等,都依赖于一定的信息沟通.企业组织中信息沟通是否通畅,是否及时、准确、全面,直接影响着激励制度的运用效果和激励工作的成本.
5） 激励的最终目的是在实现组织预期目标的同时,也能让组织成员实现其个人目标,即达到组织目标和员工个人目标在客观上的统一.
激励的基本原则
1、目标结合原则
在激励机制中,设置目标是一个关键环节.目标设置必须同时体现组织目标和员工需要的要求.
2、物质激励和精神激励相结合的原则
物质激励是基础,精神激励是根本.在两者结合的基础上,逐步过渡到以精神激励为主.
3、引导性原则
外激励措施只有转化为被激励者的自觉意愿,才能取得激励效果.因此,引导性原则是激励过程的内在要求.
4、合理性原则
激励的合理性原则包括两层含义：其一,激励的措施要适度.要根据所实现目标本身的价值大小确定适当的激励量；其二,奖惩要公平.
5、明确性原则
激励的明确性原则包括三层含义：其一,明确.激励的目的是需要做什么和必须怎么做；其二,公开.特别是分配奖金等大量员工关注的问题时,更为重要.其三,直观.实施物质奖励和精神奖励时都需要直观地表达它们的指标,总结和授予奖励和惩罚的方式.直观性与激励影响的心理效应成正比.
6、时效性原则
要把握激励的时机,“雪中送炭”和“雨后送伞”的效果是不一样的.激励越及时,越有利于将人们的激情推向高潮,使其创造力连续有效地发挥出来.
7、正激励与负激励相结合的原则
所谓正激励就是对员工的符合组织目标的期望行为进行奖励.所谓负激励就是对员工违背组织目的的非期望行为进行惩罚.正负激励都是必要而有效的,不仅作用于当事人,而且会间接地影响周围其他人.
8、按需激励原则
激励的起点是满足员工的需要,但员工的需要因人而异、因时而异,并且只有满足最迫切需要(主导需要)的措施,其效价才高,其激励强度才大.因此,领导者必须深入地进行调查研究,不断了解员工需要层次和需要结构的变化趋势,有针对性地采取激励措施,才能收到实效.
激励的作用
对一个企业来说,科学的激励制度至少具有以下几个方面的作用：
1、吸引优秀的人才到企业来
在发达国家的许多企业中,特别是那些竞争力强、实力雄厚的企业,通过各种优惠政策、丰厚的福利待遇、快捷的晋升途径来吸引企业需要的人才.
2、开发员工的潜在能力,促进在职员工充分的发挥其才能和智慧
美国哈佛大学的威廉•詹姆斯（W•James）教授在对员工激励的研究中发现,按时计酬的分配制度仅能让员工发挥20%~30%的能力,如果收到充分激励的话,员工的能力可以发挥出80%~90%,两种情况之间60%的差距就是有效激励的结果.管理学家的研究表明,员工的工作绩效时员工能力和受激励程度的函数,即绩效=F（能力*激励）.如果把激励制度对员工创造性、革新精神和主动提高自身素质的意愿的影响考虑进去的话,激励对工作绩效的影响就更大了.
3、留住优秀人才
德鲁克（P.Druker）认为,每一个组织都需要三个方面的绩效：直接的成果、价值的实现和未来的人力发展.缺少任何一方面的绩效,组织注定非垮不可.因此,每一位管理者都必须在这三个方面均有贡献.在三方面的贡献中,对“未来的人力发展”的贡献就是来自激励工作.
4、造就良性的竞争环境
科学的激励制度保含有一种竞争精神,它的运行能够创造出一种良性的竞争环境,进而形成良性的竞争机制.在具有竞争性的环境中,组织成员就会收到环境的压力,这种压力将转变为员工努力工作的动力.正如麦格雷戈(Douglas M•Mc Gregor）所说：“个人与个人之间的竞争,才是激励的主要来源之一.”在这里,员工工作的动力和积极性成了激励工作的间接结果.
激励的类型
不同的激励类型对行为过程会产生程度不同的影响,所以激励类型的选择是做好激励工作的一项先决条件.
（1）物质激励与精神激励
虽然二者的目标是一致的,但是它们的作用对象却是不同的.前者作用于人的生理方面,是对人物质需要的满足,后者作用于人的心理方面,是对人精神需要的满足.随着人们物质生活水平的不断提高,人们对精神与情感的需求越来越迫切.比如期望得到爱、得到尊重、得到认可、得到赞美、得到理解等.
（2）正激励与负激励
所谓正激励就是当一个人的行为符合组织的需要时,通过奖赏的方式来鼓励这种行为,以达到持续和发扬这种行为的目的.所谓负激励就是当一个人的行为不符合组织的需要时,通过制裁的方式来抑制这种行为,以达到减少或消除这种行为的目的.
正激励与负激励作为激励的两种不同类型,目的都是要对人的行为进行强化,不同之处在于二者的取向相反.正激励起正强化的作用,是对行为的肯定；负激励起负强化的作用,是对行为的否定.
（3）内激励与外激励
所谓内激励是指由内酬引发的、源自于工作人员内心的激励；所谓外激励是指由外酬引发的、与工作任务本身无直接关系的激励.
——内酬是指工作任务本身的刺激,即在工作进行过程中所获得的满足感,它与工作任务是同步的.追求成长、锻炼自己、获得认可、自我实现、乐在其中等内酬所引发的内激励,会产生一种持久性的作用.
——外酬是指工作任务完成之后或在工作场所以外所获得的满足感,它与工作任务不是同步的.如果一项又脏又累、谁都不愿干的工作有一个人干了,那可能是因为完成这项任务,将会得到一定的外酬——奖金及其它额外补贴,一旦外酬消失,他的积极性可能就不存在了.所以,由外酬引发的外激励是难以持久的.
激励的过程
激励的目标是使组织中的成员充分发挥出其潜在的能力.激励是“需要→行为→满意”的一个连锁过程.一般情况,我们可以用下图来表示激励的过程.
一个人从有需要直到产生动机这是一个“心理过程”（图中以虚线框表示）,比如当一个下属做了一件自认为十分漂亮的事情后,他渴望得到上司或同事的赞赏、认可和肯定,这就是他渴望被上司激励的心理“动机”.这时,如果上司及时而得体地用表扬“激励”了他,他在今后的工作会更卖力,甚至做得更好,这就使他产生了努力工作的“行为”,而这种行为肯定会导致好的“结果”,最后达到下属和上司都“满意”的成效.
激励的机制
激励机制就是在激励中起关键性作用的一些因素,由时机、频率、程度、方向等因素组成.它的功能集中表现在对激励的效果有直接和显著的影响,所以认识和了解激励的机制,对搞好激励工作是大有益处的.
（1）激励时机
激励时机是激励机制的一个重要因素.激励在不同时间进行,其作用与效果是有很大差别的.打个比喻,厨师炒菜时,不同的时间放入味料,菜的味道和质量是不一样的.超前激励可能会使下属感到无足轻重；迟到的激励可能会让下属觉得画蛇添足,失去了激励应有的意义.
激励如同发酵剂,何时该用、何时不该用,都要根据具体情况进行具体分析.根据时间上快慢的差异,激励时机可分为及时激励与延时激励；根据时间间隔是否规律,激励时机可分为规则激励与不规则激励；根据工作的周期,激励时机又可分为期前激励、期中激励和期末激励.激励时机既然存在多种形式,就不能机械地强调一种而忽视其他,而应该根据多种客观条件,进行灵活的选择,更多的时候还要加以综合的运用.
（2）激励频率
所谓激励频率是指在一定时间里进行激励的次数,它一般是以一个工作周期为时间单位的.激励频率的高低是由一个工作周期里激励次数的多少所决定的,激励频率与激励效果之间并不完全是简单的正相关关系.
激励频率的选择受多种客观因素的制约,这些客观因素包括工作的内容和性质、任务目标的明确程度、激励对象的素质情况、劳动条件和人事环境等等.一般来说有下列几种情形：
——对于工作复杂性强,比较难以完成的任务,激励频率应当高,对于工作比较简单、容易完成的任务,激励频率就应该低.
——对于任务目标不明确、较长时期才可见成果的工作,激励频率应该低；对于任务目标明确、短期可见成果的工作,激励频率应该高.
——对于各方面素质较差的工作人员,激励频率应该高,对于各方面素质较好的工作人员,激励频率应该低.
——在工作条件和环境较差的部门,激励频率应该高；在工作条件和环境较好的部门,激励频率应该低.
当然,上述几种情况,并不是绝对的划分,通常情况下应该有机地联系起来,因人、因事、因地制宜的确定恰当的激励频率.
（3）激励程度
所谓激励程度是指激励量的大小,即奖赏或惩罚标准的高低.它是激励机制的重要因素之一,与激励效果有着极为密切的联系.能否恰当地掌握激励程度,直接影响激励作用的发挥.超量激励和欠量激励不但起不到激励的真正作用,有时甚至还会起反作用.比如,过分优厚的奖赏,会使人感到得来全不费功夫,丧失了发挥潜力的积极性；过分苛刻的惩罚,可能会导致人的摔破罐心理,挫伤下属改善工作的信心；过于吝啬的奖赏,会使人感到得不偿失,多干不如少干；过于轻微的惩罚,可能导致人的无所谓心理,不但不改掉毛病,反而会变本加厉.
所以从量上把握激励,一定要做到恰如其分,激励程度不能过高也不能过低.激励程度并不是越高越好,超出了这一限度,就无激励作用可言了,正所谓“过犹不及”.
（4）激励方向
所谓激励方向是指激励的针对性,即针对什么样的内容来实施激励,它对激励效果也有显著影响.马斯洛的需要层次理论有力地表明,激励方向的选择与激励作用的发挥有着非常密切的关系.当某一层次的优势需要基本上得到满足时,应该调整激励方向,将其转移到满足更高层次的优先需要,这样才能更有效地达到激励的目的.比如对一个具有强烈自我表现欲望的员工来说,如果要对他所取得的成绩予以奖励,奖给他奖金和实物不如为他创造一次能充分表现自己才能的机会,使他从中得到更大的鼓励.还有一点需要指出的是,激励方向的选择是以优先需要的发现为其前提条件的,所以及时发现下属的优先需要是经理人实施正确激励的关键.
几个有影响的激励理论
激励理论的基本思路,是针对人的需要来采取相应的管理措施,以激发动机、鼓励行为、形成动力.因为人的工作绩效不仅取决于能力,还取决于受激励的程度,通常用数学公式表示：工作绩效=f（能力×激励）.因此,行为科学中的激励理论和人的需要理论是紧密结合在一起的.
(1)马斯洛的需求层次理论
著名心理学学家马斯洛把人需要由低到高分为五个层次,即：生理需要、安全需要、社交和归属需要、尊重需要、自我实现需要.并认为人的需要有轻重层次之分,在特定时刻,人的一切需要如果都未得到满足,那么满足最主要的需要就比满足其他需要更迫切,只有排在前面的那些属于低级的需要得到满足,才能产生更高一级的需要.
当一种需要得到满足后,另一种更高层次的需要就会占据主导地位.从激励的角度看,没有一种需要会得到完全满足,但只要其得到部分的满足,个体就会转向追求其他方面的需要了.按照马斯洛的观点,如果希望激励某人,就必须了解此人目前所处的需要层次,然后着重满足这一层次或在此层次之上的需要.比如一个饥肠碌碌的人,他更渴望你给他几个馒头或面包,而不是你赞赏他如何长得英俊潇洒或出类拔萃.
(2)双因素理论
激励因素——保健因素理论是美国的行为科学家弗雷德里克?赫茨伯格（Fredrick Herzberg）提出来的,又称双因素理论,双因素理论是他最主要的成就.
20世纪5O年代末期,赫茨伯格和他的助手们在美国匹兹堡地区对二百名工程师、会计师进行了调查访问.结果他发现,使职工感到满意的都是属于工作本身或工作内容方面的；使职工感到不满的,都是属于工作环境或工作关系方面的.他把前者叫做激励因素,后者叫做保健因素.
——保健因素包括公司政策、管理措施、监督、人际关系、物质工作条件、工资、福利等.当这些因素恶化到人们认为可以接受的水平以下时,就会产生对工作的不满意.但是,当人们认为这些因素很好时,它只是消除了不满意,并不会导致积极的态度,这就形成了某种既不是满意、又不是不满意的中性状态.
——那些能带来积极态度、满意和激励作用的因素就叫做“激励因素”,这是那些能满足个人自我实现需要的因素,包括：成就、赏识、挑战性的工作、增加的工作责任,以及成长和发展的机会.如果这些因素具备了,就能对人们产生更大的激励.从这个意义出发,赫茨伯格认为传统的激励假设,如工资刺激、人际关系的改善、提供良好的工作条件等,都不会产生更大的激励；它们能消除不满意,防止产生问题,但这些传统的“激励因素”即使达到最佳程度,也不会产生更大的激励.
根据赫茨伯格的研究发现,经理人应该认识到保健因素是必需的,不过它一旦使不满意中和以后,就不能产生更积极的效果.只有“激励因素”才能使人们有更好的工作成绩.
双因素理论告诉我们,满足各种需要所引起的激励深度和效果是不一样的.物质需求的满足是必要的,没有它会导致不满,但是即使获得满足,它的作用往往是很有限的、不能持久的.要调动人的积极性,不仅要注意物质利益和工作条件等外部因素,更重要的是要注意工作的安排、量才使用、个人成长与能力提升等,注意对人进行精神鼓励,给予表扬和认可,注意给人以成长、发展、晋升的机会.随着人们物质“小康”问题的解决,人们对精神“小康”的需求也越来越迫切.
(3)期望理论
美国心理学家弗鲁姆于1964年提出了期望理论.该理论认为,激发的力量来自效价与期望值的乘积,即：激励的效用=期望值×效价.
就是说,推动人们去实现目标的力量,是两个变量的乘积,如果其中有一个变量为零,激励的效用就等于零.效价是企业和团队的目标达到后,对个人有什么好处或价值,及其价值大小的主观估计.期望值是达到企业目标的可能性大小,以及企业目标达到后兑现个人要求可能性大小的主观估计.这两种估计在实践过程中会不断修正和变化,发生所谓“感情调整”.比如,我认为我有能力完成这项任务,完成任务后我估计老板肯定会兑现他给我晋升工资的诺言,而增加工资正是我的最大期望,所以,我工作的积极性肯定很高；反之,任何一个变量的变化,就会影响到工作的积极性.管理者的任务就是要使这种调整有利于达到最大的激发力量.因此,期望理论是过程型激励理论.