管理绩效读后感

篇一：绩效管理读后感

《绩效管理》读后感

工商09-1班 姬宏源 09094016

最近阅读了颜世富主编的《绩效管理》这本书，对绩效管理的认识多了一点，之所以在众多的图书里挑选出这本书，是因为这本书从与其他书不同的视角来分析，并且结合了大量的绩效管理咨询经验，系统地探讨了绩效考核、绩效管理的理论和操作技术。下面先对这本书进行大体的介绍：

1、书本介绍：

2、内容提要：

本书共分为绩效管理概述、绩效管理与胜任力、绩效考评方法、绩效管理系统设计、绩效管理流程、绩效考评质量分析、绩效风险管理等7章。本书不但对绩效管理的发展、绩效管理的概念、绩效管理系统、绩效考评法等相关知识和工具进行了全面的阐述和介绍，还针对绩效管理流程中的各个环节、各个步骤进行了具体分析，并对每一环节的具体操作方法进行了生动的讲解。在本书的最后一章中，还特别介绍了企业在实施绩效管理过程中可能存在的风险，提出了如何有效规避风险的建议和方法。

本书通过大量的图表、咨询案例，生动、直观地将绩效管理的原理及其操作方法、操作步骤表现出来。本书可以作为高等院校管理类专业教材，也可以作为培训教材，还可以供关心管理理论及其运用的人士阅读。

3、读后感想：

提起绩效管理，几乎大家都觉得重要。但是，真正把绩效管理工作做好的机

构并不多。这本书的主编者由于是咨询责任公司的总经理，在这方面比较有经验，其承接的咨询项目中，基本上都有绩效管理方面的内容。

有人认为，在中国这样重人情、面子、关系的国家里，根本不可能搞好绩效管理工作。但是实践表明，并不是不能搞，或者是搞不好绩效管理，关键是许多企业的高层管理人员和人力资源管理人员不知道如何有效的开展这项工作。例如，没有认真地进行工作分析就进行考核了，没有把考核结果与薪酬挂钩，没有进行绩效反馈等。绩效管理是一个系统，如果我们按照系统的观念来认真开展绩效管理，肯定能取得良好的效果。

这本书与传统的绩效管理不同，它涉及了多方面的内容，综合性比较强，第一章讲了绩效管理概述，主要有绩效管理的概念、影响员工绩效的因素绩效管理系统；第二章主要讲了绩效管理与胜任力，内容有胜任力的概念、胜任力模型与绩效管理、建立胜任力模型的方法；第三章主要讲了绩效考评方法，包括传动绩效考评方法、财务绩效评估法、关键绩效指标法、平衡计分卡、绩效凌柱；第四章主要讲了绩效管理系统设计，其中包括绩效管理系统诊断、绩效考核方法的选择、绩效指标体系设计、绩效指标权重和标准设定、有效考核的保障、绩效管理系统设计建议；第五章主要讲了绩效管理流程，其中有绩效计划、绩效管理的组织与实施、绩效评估、绩效反馈面谈、绩效管理各环节 的有效整合；第六章为绩效考评质量分析，其中包括信度与效度概念、各种考评方法的信度与效度、信度系数与效度系数的计算、提高绩效考评质量的对策；第七章谈了技校风险管理，有人力资源管理风险、绩效管理风险、绩效管理制度、绩效管理系统配套建设。以上便是这本绩效管理的主要内容。

在第一章中详细的介绍了绩效管理的发展历史，绩效管理的概念和目的，以及绩效管理的层次，组织绩效、部门绩效、个人绩效，在书中比较有特色的是添加了一些我们在组织行为学里面的一些人格特质理论对绩效的影响，即人格特质影响人的工作绩效，不同的人应该被安排在不同的适合其人格特质方面的工作，这样工作满意度才会高，绩效才会突出。第二章添加的新知识胜任特征模型，第三章则是传统的绩效考评方法，第四章第五章也是传统的绩效管理系统设计和流程，第六章是对绩效管理质量的分析，最后一章对我来说也是新的东西，绩效风险管理，这是比较贴近实际的，也是比较具有概括性的。

在读这本书的时候我会有这样的感慨，绩效管理说的头头是道，可真正实行起来似乎总是与形式主义挂钩，在绩效管理这个工作上，职责权限通常是混淆不清的，由此滋生出诸多问题。由于绩效管理的发起者是人力资源部，于是许多人就以为绩效管理就是人力资源部一个部门的事情，总经理这么看，于是他们经常把关注的焦点集中于人力资源部做了什么，而不是绩效管理本身发挥了什么作用；直线经理这么看，于是经常在人力资源部组织绩效管理工作的时候，被动应付，敷衍了事，以完成“人力资源部的任务”为终极目标，至于绩效管理究竟给他们带什么好的改变，他们根本就不关心；员工这么看，于是每次考核之后都把愤怒的矛头指向人力资源部，认为人力资源部是一群闲着没事做只会制造恐慌的官僚。

但是，绩效管理为什么会变得形式主义呢？原因是多方面的，原因一，经理人员的观念没有根本转变，长期以来，企业实行填表考核的方式，即由人力资源部设计通用的考核表格，在规定的时间发给经理填写，经理只要在上面打个分，然后再按规定分出等级，就算完成绩效考核。这是很多经理人员已经习惯了的考核方式，也正是这种方式使得经理人员固执地认为绩效考核就是人力资源部给他们安排的工作任务，他们给员工打分则完全是为了应付人力资源部的“差事”，而且那种方式也比较能节省他们的时间，一年就一次，既不用为员工制定绩效目标，也不用为员工建立业绩档案，更不用对员工进行反馈，在他们看来，那就很好！所以，在采用“目标+沟通”的绩效管理方式的时候，他们就很不习惯，仍旧认为这是为人力资源部打工，于是简单应付了事，做做纸面上的工作，至于过程和方式则完全被他们忽略不记；原因二，制度安排的问题，长期以来，企业更多考核的是员工，而没有把经理层包括在内，使得他们认为绩效考核就是企业赋予自己的权限，自己可以决定对员工怎么样，必要时可以惩戒表现差、不听话的员工，以更好地体现自己作为经理的威严。这使得经理人员没有紧迫感，没有做好绩效管理的压力。反正不管我怎么做，到最后给员工打个分就是，至于怎么打分，那是我的事情，我只要完成公司的考核任务就行；原因三，职责界定不明确，翻翻经理的职位说明书（如果有的话，很多企业的经理根本就没有职位说明书），你几乎很少能找到关于绩效管理职责的界定，很少有企业在经理的职位说明书里规定经理在绩效管理方面必须做哪些工作。这就使得经理有理由在人力资源部组

织有关绩效管理工作的时候被动应付，“反正这又不是我的职责所在，我只是完成你人力资源部的任务而已”，持有这种思想的人大有人在。这种职责上的混淆，使得经理人员没有更多的动力去做好绩效管理工作，反而使得一些人认为做绩效管理是人力资源部给他们添加的额外负担，这样的操作，你怎么可能保证你的绩效管理制度被执行好呢；原因四，绩效管理是与人最为密切的工作，这一条原因，是存于经理内心深处的，也可以说是很多经理潜意识里就存有的一种畏惧，他们害怕因考核使得他们员工站到对立面，使员工与他们反目成仇，于是他们内心深处抵制一切与绩效考核有关的工作，不管你把绩效管理的作用描述得多好，他们宁愿保持现状！

针对这些原因，有一些好的建议：

第一：制度设计更加人性化所谓人性化

就是把员工作为绩效管理的主人来看待，而不是一味地当成暗箱操作的对象。要把员工当成绩效管理的主人，你的制度设计就得把持续沟通的思想融入到整个绩效管理的过程中，以提高员工的绩效为目的，把直线经理看作员工的绩效合作伙伴，让直线经理和员工始终站在一起，共同完成绩效管理的过程。

第二：基础管理要不断完善

所谓完善基础管理，主要是指更新经理和员工的职位说明书，使之更加细化，职责权限更加明确，更重要的是，一定要把绩效管理作为经理的一项重要职责写入他们的职位说明书。

第三：加强对经理的绩效管理

要想使经理做好员工的绩效管理工作，首先必须先把他们的绩效管理工作做好，使他们感受到压力，使绩效管理更具连续性。

第四：人力资源部要成为直线经理的绩效合作伙伴

在推行绩效管理制度的过程中，人力资源部应尽量淡化自己作为监管者的角色，实际上我们也不提倡人力资源部表现出太强的控制欲。相反，我们认为人力资源部作为直线经理的绩效合作伙伴，与他们一起做绩效管理，将对绩效管理制度的推行更加有帮助。这就要求人力资源部在不断提高理论水平的同时，也要更多地进行实践，更多地与直线经理合作，帮助他们不断朝正确的方向前进，使他们的绩效管理技能不断获得提升，成为他们自己领域的绩效管理专家，使绩效管

理真正成为帮助他们进步、发展和成功的平台。

读完这本书后，并不能对所有问题都很深入的了解，但多读一本书就多得到一点收获，对于绩效管理的理解还很肤浅，各种绩效管理方面的书所讲的内容迥异，关键是我们要学会在读中思考，学会总结与发现问题，进而解决问题，最后才能是自己的能力在不断地学习中得到提升。

篇二：绩效管理读后感

绩效管理读后感

根据老师的作业，我有幸拜读了《出色主管》一书，可谓受益匪浅。这本书的核心观点是：管理者的工作必须是卓有成效，卓有成效是可以学会的。

美国绩效管理专家罗卜特?巴克沃给绩效管理下的定义：“绩效管理是一个持续的交流过程，该过程由员工和其直接主管之间达成的协议来保证完成，并在协议中对未来工作达成明确的目标和理解，并将可能受益的组织、经理及员工都融入到绩效管理系统中来。”沟通是指发送者与接收者之间的信息传递、反馈和互相理解的过程。彼得?德鲁克提出了沟通的四大法则：沟通是理解力；沟通是期望；沟通创造要求；沟通和信息是不同的。另外，德鲁克还认为：人无法只靠一句话来沟通，总是得靠整个人来沟通，包括语言沟通（口头、书面等）和非语言沟通（身体语言、物体操控等）。”

绩效管理的四大环节绩效计划、绩效控制、绩效考核和绩效反馈，四个环节的纽带——沟通。在我第一次做的部门考核中有员工提出了激烈的反对和询问。现在反思是因为忽略了四个环节的纽带——沟通。在绩效控制的和考核的时候没有沟通而是直接绩效结果反馈。如果在绩效管理过程中，公司与职员之间有了隔阂，造成了被考核者对制定的绩效目标感到不合理，对管理者没有能很好辅导其解决难题感到不满意，对绩效考核的结果感到不公平，??；这时，考核者就需要针对这些问题与被考核者进行沟通、沟通、再沟通，把不通的管道打通，通过对流达成共识，以在沟通中实现员工和组织的绩效改善。不然，绩效可能会被抵制，当然达不到“可能受益的组织、经理及员工都融入到绩效管理系统中来”的目的。绩效沟通的复杂性

绩效管理是一个信息量大，涉及面广，工作环节多，目标要求高的活动，应该建立开放式的沟通网络，使意见和信息资料公开。而这种沟通一旦采用开放式、全通道式的网络，其复杂性必然很高。

而且，从影响员工绩效的角度来看，不同的沟通要素可能会产生不同的员工绩效。沟通要素一般体现在以下几个方面：

（1）沟通频率：在一个考核周期内，考核者与被考核者沟通的次数。

（2）考核者沟通能力：考核者充分运用各种沟通技巧实现沟通目标的能力。

（3）考核者沟通风格：分为四种基本类型——命令型、指导型、帮助型、委托型。

（4）被考核者个性特征：包括被考核者的性格、能力、所处公司位置

（5）被考核者参与程度：被考核者在绩效沟通中参与的程度，是不是愿意和主管沟通。

（6）沟通方式：邮件、会议沟通、面谈、电话等。

绩效沟通的阶段

从绩效管理的流程来看，绩效沟通并不是在绩效反馈时才开始，而是贯穿于整个绩效管理过程中，持续不断的进行，并且是双向的沟通。对于我们执行者来讲关键阶段是过程和结果两部分。

绩效过程辅导——过程频繁沟通

绩效实施过程辅导是用来保障员工按照绩效计划进行实施，并及时的纠正实施中的偏差。在明确了绩效计划后，员工开始绩效计划的实施；在实施中，通过沟通，了解员工的工作进展情况和遇到的障碍，并有义务为员工提供所需要的资源帮助，解决员工在经验、方法上的困难，确保员工顺利完成目标。绩效考核本身不是为了将员工工资扣掉。

同时，应及时将员工平时的工作表现反馈给员工，使得员工的行为不会偏离绩效目标。当员工表现优秀的时候给予及时的表扬和鼓励，以扩大正面行为所带来的积极影响，强化员工的积极表现，对员工工作的认可。让绩效考核利益最大化。

在绩效实施过程中，沟通可以是正式和非正式的，定期和非定期的，具体的形式主要有：

正式的工作总结；定期同员工谈心；定期召开工作汇报例会；收集和记录员工行为或结果的关键事件或数据；非正式的表扬和批评；工作空余时间的闲聊等。

绩效结果沟通——结果积极沟通

绩效考核结果的沟通主要包括员工目标完成情况、没有达到目标的原因分析等内容。具体来说，沟通的内容一般包括三个方面。其一，结果反馈与肯定。考核者与被考核者讨论员工上一阶段的绩效结果，使员工有机会提出对考核结果的意见，力争对考核结果达成共识。第二，问题诊断。针对部分未达目标，考核者与被考核者共同分析产生的原因，并分析如何消除这些因素的影响，制定员工训练和辅导计划，同时拟定下一阶段改进的方向与计划。第三，员工激励。考核者针对考核结果与被考核者沟通激励计划，并鼓励其取长补短。

在实际工作中，考核者如果不作三方面的准备就不能将考核结果有效地反馈给员工；因为员工在反馈过程中，很容易产生自我防卫的抵抗情绪，甚至会与上司争辩，结果不仅预期的目标不能达到，反而影(转 载 于:wWW.zw2.Cn 爱作文网)响两者的关系，出现彼此很尴尬的场面。

所以绩效结果的沟通一定是能够有科学数据说服对方，还要帮助对方找到原因，最后还得鼓励他创造更好的绩效。

曾经看过一则故事：一把坚实的大锁挂在铁门上，厚实的铁杆费了九牛二虎之力，还是无法将它撬开；而瘦弱的钥匙轻轻钻进锁孔一转，那大锁就“啪”地打开了。铁杆纳闷：“为什么我费了那么大力气也打不开，而你却轻而易举地就把它打开了呢？”钥匙解释道：“因为我最了解他的心。”

对于考核者而言，如何成为一把心灵的钥匙，可能是一个挑战，也可能不太愿意做。但是，与被考核者沟通并改善其绩效，应是一种职业素养，一种责任。只有通过贯穿绩效管理始终的沟通，才能使绩效管理的思想深入人心，才能占据人和，具备人力竞争力。我会努力寻找那把钥匙－沟通！

篇三：绩效管理读后感

《绩效管理实务》读后感

管理是严肃的爱，培训是最大的福利。《绩效管理实务》这部管理学习碟让我受益匪浅，它不但提高了我管理知识的层面档次，更重要的是它让我领受了一个管理的最大启示：员工敬业，首先从知道标准开始！

管理，始于教育（培训），终于教育（培训）。现场发生的问题，90%来自心态，10%来自知识。诚然，正确心态的建立和丰富的专业知识的拥有及运用，是判断我们的员工是否敬业的标准，但员工敬业要从知道标准开始。《绩效管理实务》这部管理学习碟告诉我们，作为一名管理者，你明白了、你熟悉了、你了解了还不行，还必须让你的员工也明白、熟悉、了解，然后才能体现在工作绩效中。而作为一名管理者，要追求团队绩效，就必须搞好组织中的绩效管理工作。绩效管理工作的宗旨就是：提高企业竞争优势，做好人力资源规划中的“引人、用人、育人、留人”工作。所以，抓好员工的教育训练，时时让他们知道工作的目标和标准，才能提高他们的敬业精神。

每当员工工作表现不尽如人意、员工流失率高、团队绩效下降时，我们就说员工不敬业了，不对公司负责了。与其说他们的表现令你失望，不如说你没把你的员工教育训练好。这好比教练常被下课，而队员一般不会被下课一样。

那么我们怎样培养员工的敬业精神呢？《绩效管理实务》给我的启示就是：

1．在相对公平的条件下，尽量让每个人的付出与报酬成正比，以

求得心理上的平衡。

2．加强员工规范化管理及人性化管理：明确岗位职责和岗位目标，加强管理沟通，建立反馈机制等。

3．坚持以人为中心，以人为导向的管理思想：依靠人、关心人、教育人、培养人。

同样，怎样能让你的员工更好的知道工作标准呢？我认为要想让你的员工更好的知道工作标准，你必须抓好员工的入职、岗前、在职训练三项基本工作。

入职训练，首先从友善的欢迎开始（这一点也是我们广大管理人员疏忽之处），让新进的员工很高兴地加入你的部门。车间有时也正因此项工作落实不到位，造成了部分员工的流失。

在职训练，要抓住以下要义：说给他听、做给他看、让他做作看、看他做的怎么样。在此过程中，我们要时刻保持关注，以鼓励为主，时常询问，要不厌其烦，对员工在工作上要循序渐进，对其所犯的小过错不要横加责难，何况“老虎也有打盹的时候”。尤其在当今倡导“以人为本”理念的时代，这一点很值得我们广大的管理人员谨记和深思！我们鸡加工厂每月、每年都会有不同数量的员工流失，在一定程度上与我们对员工的教育训练方法与态度有很大的内在联系。例如，为很好的帮助新进员工，我们鸡加工厂实行了“一帮一模式”，而实际执行的效果并不是很好：虽填写了“帮带”表格，但由于管理人员落实不力、严重缺少关注力度，更甚者感觉新工“太笨”不可教，致使新工长期处于“自学 ”状态，他们的意见很大。是的，新工也

是社会人，更是经济人，他们都想在最短的时间内获得别人的认可和挣得经济来源。

人永远都是市场竞争游戏规则的主体，尤其在倡导“以人为本”理念的当今社会。谁把“人”的工作做好了，谁就占据了市场竞争的主动权，而判断是否把“人”的工作做好的标准就是员工的敬业程度如何。培养员工的敬业精神，从知道标准开始！而标准的传达需要我们每一个管理人员用心去做，它要的不是尽力而为，而是全力以赴。 以上是我对《绩效管理实务》这部管理学习碟的一些切身感受，它让我受益匪浅。