蝶变手机怎么样

篇一：本土低端品牌如何实现蝶变

本土低端品牌如何实现蝶变？

放眼当今中国，绝大多数行业的高端市场都被外资品牌占据，单从老百姓的衣食住行来说，行业有GUCCI、PRADA；奶粉行业有美赞臣、多美滋、雅培；连锁行业有喜来登、希尔顿；行业有奔驰、宝马；而本土品牌只能在竞争激烈、利润微薄的中低端市场挣扎，鲜有高端品牌存在。低端品牌如何实现往高端品牌的升级成为众多企业面临的一大难题。我认为：低端品牌惟有从产品、定位、渠道、体验四个方面实现蝶变，方可成就高端品牌。 首先，优质的产品是成就高端品牌的基础所在

任何一个伟大的品牌背后都有一个伟大的产品，没有行业领先的产品作为支撑，再好的品牌理念、品牌定位也是无本之木、无源之水。消费者对品牌的认知，归根结底源于对该品牌产品和服务的体验，消费者在这一过程中感受到的愉快或者不愉快将直接决定他对品牌的认知，同时也将直接影响他是否会成为这一品牌的忠诚消费者和口碑效应的传播者。

以国内的步步高品牌为例，步步高原是一家生产复读机、学习机和电话机的企业，随着中国手机市场的发展，步步高开始涉足手机业务，但由于国内山寨机横行，消费者对国产手机的品质和功能都不甚认可，造成整个国产手机只能在低端市场，步步高也无法超越这一行业现实，手机的销售并不成功。

2008年5月，步步高集团把握消费风潮，紧扣年轻人喜爱音乐这一特征，以旗下子公司欧珀移动公司的名义推出了全新的OPPO音乐手机A103，该手机一改山寨机声音大、音质差的特征，不但支持MP3、AAC、WAV、WMA等音乐格式，同时配备标准、重低音、爵士、古典音乐、重金属、摇滚等多种音乐效果选项，同时也支持播放列表、后台播放、歌词显示等传统的功能，以其出色的音乐效果和高兼容性得到了80、90后年轻人的喜爱。时尚的外观和香槟金、奇幻紫的色彩更是为其增色不少，OPPO手机一上市便受到消费者的喜爱，销量过百万台，OPPO也一跃成为国产手机中的高端品牌。

其次，精准价值定位是高端品牌的核心焦点

品牌若想取得目标消费群体的认同，就必须要建立起一个清晰而强有力的价值定位。品牌只有在消费者心智中形成一个精准的认知，才能顺利地将信息传达给消费者，从而在消费者的心智之中占领一席之地。

“芙蓉王”之所以能够成就一个高端烟草品牌，一个重要的原因就在于其“王者风范”的卓越定位。1995年芙蓉王推出之际，正逢烟草市场高端品牌大战之际。各省烟草公司都有高端品牌，而湖南作为烟草大省，一直缺乏拿得出手的本地高档香烟品牌。基于这一洞察，常德卷烟厂在创建芙蓉王的过程中，不仅充分考虑吸食者的感官享受，更加注重品牌给消费者带来精神层面的满足，基于这两方面的考量，最终将芙蓉王品牌定位为成功商务人士的香烟，配以“王者风范”的定位诉求。芙蓉王的“王者风范”，实现了“产品”与“价值”的完美统一，成为湖南烟草中独领风骚的高端品牌，也奠定了国内高端烟草市场“华溪楼王”（中华、玉溪、黄鹤楼、芙蓉王）四分天下的格局。

可见，一个强有力的定位是品牌价值诉求的焦点所在，是高端品牌能够成功升级的核心。 再次，有效的渠道策略是高端品牌的关键因素

渠道形象是品牌形象的重要组成部分，有效的渠道策略不但能够细分消费群体，还能在

消费者心目中建立良好的品牌形象。薇姿那句“只在药房有售”的语一举树立了它“专业药妆”的形象。婴幼儿行业中的惠氏、雅培也是医务渠道推广方面的高手，这一举动对于树立它们“母婴专家”的形象极其重要。

同样是乳制品行业，“卡士”的成功绝对是通路选择的成功。“卡士”作为一个中小型的乳品企业，从香港到深圳来投资。在竞争激烈的乳品行业中，卡士如何跟国内的“伊利”、“蒙牛”、“光明”、国外的品牌“达能”、“雀巢”等展开竞争？如果是短兵相接，谁胜谁负一目了然。

液态奶基本都是大众市场低端产品，“卡士”是一个酸奶，市场价格一般都在10块钱以下，如果进入这个市场无疑是直接与国内外大品牌混战，但卡士独辟蹊径，在渠道上选择进入在三星级以上的酒店，酒楼，以及酒吧里，这一渠道策略一举让卡士的价格可以卖到10块、20块甚至30块。这一策略的优势在于可以腾出足够的利润空间，激励渠道经销商和所有的促销人员，从而为销量的提升注入极大的驱动力。

为了配合这一策略，卡士将产品命名为classkiss（意为“格调之吻”、“经典之吻”）”，颇有几分舶来品的意思，包装设计上采用纯白底色搭配英式马车图案，更为产品增添了几分洋气。独特的通路选择和良好的产品形象使卡士迅速打开了餐饮、酒店等渠道，卡士高端品牌的形象也逐渐形成。在餐饮渠道已成熟的情况下，卡士也完成了往传统渠道的回归，如今在广东地区的大卖场，卡士品牌已成为高端酸奶的代名词。

最后，情感体验是高端品牌的终极目标

产品只能满足消费者的功能使用需要，而品牌体验才能满足他们内心的深层次需求。精神的力量是无穷的，高端品牌往往极其注重消费者的情感、精神和心灵层面的深度体验。同样是运动服，同样是国内生产，耐克为何能独领风骚？那句JUSTDO功不可没。这就是品牌精神、品牌情感的力量。

国际领先的咖啡品牌星巴克就深谙此道，星巴克不是一杯咖啡，而是一种生活方式。星巴克能够提供温暖而具有现代感的环境、轻松愉快的格调、高素质的服务员，共同营造出一个小资聚集地的“第三空间”，消费者走入其中会不自觉地遵守这个氛围的行为准则，这就是浓重的小资情调体验。星巴克曾有一句广告语：“我不在星巴克，就在去星巴克的路上。”星巴克从视觉、嗅觉、味觉等多个方面倡导着一种悠闲、惬意的生活方式，在轻柔的音乐之中，轻嗅淡淡的咖啡香味、品一杯醇厚卡布奇诺，偷得浮生半日闲的快乐从内心袅袅升起，不禁让人感慨“人生难得是清欢”。这个时候，咖啡的口味还重要吗？价钱还重要吗？于是乎，这个风靡全球的品牌体验将咖啡卖到40元/杯的高价。

为消费者提供丰富多样的情感体验，是消费者与高端品牌建立紧密关系的重要举措。那些情感接触会不断加深消费者对品牌的偏好，最终建立对品牌的忠诚。深度的情感体验是每一个高端品牌化进程的终极目标。

本土品牌往往都只注重产品的销量而不重视品牌的定位，更不用说为品牌注入情感价值了。但在当今群雄逐鹿的时代，如果企业不重视产品的研发、确定精准的价值定位、制定有效的渠道竞争策略、为品牌注入情感价值，品牌的高端化只会是一句口号而已。要实现品牌的蝶变，必须经历一番品牌的调整与整合，这种整合是企业和品牌在发展到一定阶段后必然要经历的。经过整合之后的品牌，在企业的精心呵护下，定会冲破束缚它成长的蛹壳，越过血腥厮杀的红海，在和风细雨的蓝海上空翩翩起舞。

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篇二：蝶变新生

蝶变新生

初冬的深圳，下过细雨，温度陡降，一缕阳光折射进来，带着温暖的光与热。特纳公司总裁李军先生自信满满地坐在简洁的办公室里，脸上洋溢着淡淡的笑容，与小编娓娓而谈……

－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－ 在1998年12月那个寒冷的冬天里，凭着对电子产品与生产加工事业的无限热情，毅然选择了创办特纳电子，主营以高频头为主的生产电子元器件。在多年的摸爬滚打中，在泥泞与黑暗中；凭着对客户的无限忠诚与强烈的责任感；坚持诚信经营，质量第一的经营理念；在全体员工的紧密配合与大力支持下；十几年风雨走来，特纳在ODM/OEM行业里已形成了良好的口碑！得到同行的普遍认可与高度赞扬！“忆往昔，峥嵘岁月稠”，对此，怀着感恩的心，感恩十几年来与特纳不离不弃的各级供应商、客户与各位同仁。特纳也将继续坚持于诚信经营，质量第一的理念，服务于客户，造福于社会。

2008年移动终端设备发展迅猛，各种手机，平板及相关配件生产厂商瞬间雀起，电子市场也风起云涌、变幻莫测，充斥着各种诱惑与陷阱。有感于电子元器件市场的日渐萎缩与利润的严重下滑，经过深入的了解与冷静分析，特纳斥资在韩国架设软件开发团队，开始致力于研发多屏互动技术，努力打造成为多屏互动软硬件开发与技术服务商！经过多年的努力，特纳也终于研发出了成功的产品----Screen+与S+，成功实现将各种终端产品与电视投影仪等大屏幕同屏同步的完美效果，也与中兴、华为、迅雷等国内一流的电子企业建立了良好的合作关系，是特纳品牌发展的重要里程碑！

2011年，随着智能电视，三网互联的火热推动，市场上尤其是海外市场对于安卓网络播放器与MID的需求急速上升，强烈的市场需求在召唤着特纳迅速开发安卓播放器、MID的方案与产品，建立完善的产品生产线。安卓播放器的核心竞争力是掌握在芯片上，一块小小的芯片决定着接下来的方案与产品的用户体验与价值，直接影响产品的生命力与竞争力！基于此，特纳携手国内MID行业领头人——瑞芯微，掌握上游资源，并在其硬件平台积极

开发多屏互动、视频监控等技术服务，掌控行业话语权！为此，将特纳打造成为中国最专业的安卓播放器与MID方案及产品的集研发、生产与营销的综合型公司！

从春蚕化蛹再到破茧成蝶，这是一个很自然的悦变过程。特纳，正如那春蚕一般，凭着顽强的生命力与对IT事业的无限热爱，紧扣着移动互联网时代发展的需求，整合全球技术研发、工业制造、产品行销资源，2012年顺理成章地开创以多屏互动技术为核心的全球化品牌之路。在以郑灏为核心的营销团队带领下，特纳营销中心正步步为营、稳扎稳打，从工厂到办公室；从市场营销到渠道规划；从企业文化到战略布署，无不在慢慢进阶、升华，彻底完成了继往开来、蝶变新生的伟大使命！相信在不远的将来，特纳产品终将走进全球每一个家庭，特纳品牌终将会成为家喻户晓的高科技品牌！

冬天来了，春天还会远吗？

－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－ 在李总的侃侃而谈中，小编都几乎插不上话，在他那妙语连珠的谈话里，深切地感受到李总身上那股蓬勃的朝气与坚定的信念，也仿佛在看到美好的未来正向特纳款款而来……（完）

篇三：国产手机品牌

国产手机品牌

华为（HUAWEI）

小米（MI）

魅族（MEIZU

OPPO

酷派（Coolpad)

vivo

联想

努比亚（nubia）

HTC

乐视（Letv）

诺基亚（NOKIA）

中兴（ZTE）

一加

锤子（smartisan）

金立（Gionee）

小辣椒

TCL

联想（Lenovo）

大显（DaXian）

纽曼（Newman）

21克

海尔（Haier）

华硕（ASUS）

IUNI

朵唯（DOOV）

聆韵

长虹（CHANGHONG） 优思（Uniscope）

天语（K-Touch）

波导（BiRD）

诺亚信（NOAIN）

爱我（lovme）

锋达通（Fadar）

康佳（KONKA）

赛博宇华（SOP）

心迪（XIND）

SUGAR

MANN

金来

青橙（GreenOrange） 福中福（F-FOOK） 唐为（TANGWEI） 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. 13. 14. 15. 16. 17. 18. 19. 20. 21. 22. 23. 24. 25. 26. 27. 28. 29. 30. 31. 32. 33. 34. 35. 36. 37. 38. 39. 40. 41. 42.

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86. 为美（vimoo） 贝尔丰（BIFER） 誉品（YEPEN） 斐讯 酷比（koobee） 博阅 大Q 富可视（InFocus） 优豊 海信（Hisense） 纽曼（Newsmy） 中兴 EPHONE 原点 dakele 大可乐 欧奇（ouki） BIHEEJEASUNGHANMAC 奥乐（AOLE） 英特奇（intki） TETC 大Q手机 乐目（OINOM） Coobe SAGA 奥克斯（AUX） eBEST 爱贝多 MALATA 索爱三盟（SANMENG） 朗界（RugGear） Sonim 首信（CAPITEL） 世纪天元 易百年 SKYFONE 时尚佳 YTONE 蝶变（db） E·XUN Unistar 优派（ViewSonic） 东信 德赛（DESAY） 朗格

87. 金豆子（KDOOR）

88. NAMO

89. VEB

90. takee

91. 小霸王

92. 极简

93. 金国威（SanCup）

94. 优摩（UMO）

95. 派对（M.PARTY）

96. BROR

97. 凯利通

98. 至尊宝（Best sonny）

99. 广信

100. 迪士尼（Disney） 101. v-hope

102. NUU

103. ZHANe

104. 诚基（CHENGJI） 105. 荣事达（Royalstar） 106. orgtec 橙石

107. 美翼

108. 沃普丰（well phone） 109. 京凯达（JKL） 110. EXUN

111. 恒宇丰

112. XPELL

113. 中诺（CHINO-E） 114. 华度（huadoo） 115. 福满多

116. 艾酷（ioco）

117. 普莱达（PULID） 118. 迪美（DIM）

119. 贝多芬（BEDOVE） 120. NUOFEI

121. 小蜜蜂（Bee） 122. 派信（PISIN） 123. 亿城（Yicheer）

124. i&k帷幄（V☆WAL） 125. 天玺途耐京崎（TOOKY） 126. 果米（GUOMI） 127. 传奇（SAGA） 128. 科铭（Callming） 129. 美菱（MeiLing） 130. LEWAY

131. 洪洋伟业（HYWY） 132. 华纳威秀

133. DATANG

134. 智慧生活（SMartlife） 135. Sunup

136. 立丰（lephone） 137. 南俘电讯（NFT） 138. 小米

139. 信得乐（Simtelep） 140. 志遥

141. 同心

142. NETPAL

143. Forme

144. NEOKA

145. 职业者

146. 米智（MiZhi） 147. CCH

148. 森川

149. 丰讯达（FENTO） 150. 奥洛斯（aloes） 151. Ninnos

152. 邦华（BOWAY） 153. 美富通（Mofut） 154. KUXIAN

155. 可美（CALME） 156. GREAT

157. 奥卓（OZZO） 158. MOTI

159. 卡特皮勒（caterpillar） 160. 金珀

161. HelloCom

162. Starcall

163. GANENT

164. asendostyle

165. 卓比（ZOOBII） 166. 欧谷手机（OUGU） 167. 奇云（Kevoo） 168. 朗客（LONGER） 169. MYYEAR

170. 美猴王

171. Gnote

篇四：华为蝶变：15亿人民币到300亿美元

华为蝶变：15亿人民币到300亿美元

今年3月，华为首席营销官徐文伟保守地透露，华为2009年的合同销售目标是300亿美元。说这个数据保守，不仅仅是因为，2009年上半年，这家公司的合同销售额已经达到157亿美元，保守还来自于华为的低调，20年来华为创始人任正非几乎没有接受过国内媒体的采访。

20年前，华为还只是一家注册资本2.4万元人民币的代理商——生产用户交换机(PBX)的香港公司的销售代理。和许多大型公司类似，华为公司从代理起家而走向自主研发之路。不同的是，华为所用的时间短，且超越了世界一流的电信企业。根据Informa的咨询报告，2008年，华为已经在移动设备市场领域排名全球第三。到2009年上半年，合同销售收入已经达到157亿美元——1995年合同销售收入15亿元人民币。20年时间，华为的销售收入增长了140倍。

这家公司之所以被同行看作最具潜力的竞争对手，不仅在于其销售额和市场占有率的飞速增长，更在于在每一次外界看起来难以逾越的危机面前，它都体现出了强劲的抵抗力并获得了突破性的增长。

勇气与焦虑

当外界将100亿美元、200亿美元看作是华为一次又一次极限的时候，这家公司很快就用销售数据打消了外界的顾虑：华为在2007年来到了100亿美元的门槛，只经过两年的调整，它就以300亿美元的销售规模让外界震惊。在金融危机泛滥的2008年，在其他竞争对手纷纷出现负增长的形势下，华为仍然取得了高达42.7%的营收增长。

从1988年做代理起家，到1990年将自主品牌的产品打入农村市场开始，再到1995年进入城市市场，再到成长为一家不折不扣的国际化公司——2005年，华为海外合同销售额首次超过国内合同销售额，到了2008年，华为销售额的75%都来自中国以外的市场——没有人会怀疑这家公司的勇气。

而在其内部，任正非始终提醒员工：华为千万不能骄傲。飞速增长与焦虑始终伴随着华为的发展历程。

“冬天来了”的焦虑论调总是在外界认为是行业春天的时候，在华为内部被提起。前两次冬天的提出分别是在2000年和2004年。

华为在2000年销售额达152亿元，利润以29亿元人民币位居全国电子百强首位，任正非却大谈危机和失败。“十年来我天天思考的都是失败，对成功视而不见，也没有什么荣誉感、自豪感，而是危机感。”任正非说，也许是这样华为才存活了十年。

在2004年的内部讲话中，任正非反复检讨、审视了华为目前遇到的严峻困难，称这场生死存亡的斗争本质是质量、服务和成本的竞争。当时，任正非提出的应对冬天的措施是：积极扩大海外市场。在国内市场上增长速度可以下滑，但不能低于别人。要把质量提高，把

服务做好，同时把成本降低。适当地和竞争对手开展合作，降低研发成本。“在目前残酷的竞争环境下，宁亏华为不能亏产业链同盟，因为华为亏一点能亏得起，同盟军亏一点就死掉了。一旦春天到来，这些同盟军，如代理分销商等就可以生龙活虎出去抢单，华为就缓过来了。”任正非说。

2007年年报显示，华为销售收入已达125.6亿美元，跻身世界通信设备商的前五强，似乎应该庆功的时刻，任正非又在第三次警告冬天——沸沸扬扬的万人员工大辞职。 外界很容易将任正非于2007年底的这次人事变革和当时刚刚发布的新《劳动合同法》联系到一起，认为这是在规避劳动合同法。实际上，比用工合同更让华为管理层焦虑的是，部分当年打江山的老员工集体患上的大国企病。

2007年底，华为公司要求，包括任正非在内的所有工作满八年的华为员工，在2008年元旦之前，都要先后办理主动辞职手续再与公司签订1-3年的劳动合同；废除现行的工号制度，所有工号重新排序。这次被外界称为万人大辞职的事件波及到6万人以上。

这些员工多为企业功臣，工作年限都较长，早年为公司开疆拓土。事实上，在实行了20年的华为工号文化中，“20000”工号内的员工有着不同一般的待遇：由于现行华为工号以进入公司先后为序，“20000”以内，代表资历，以及相应的职位和财富。

为保持企业活力，华为历年进行了一系列的人力资源制度变革以配合公司全球业务拓展的需要，包括“人岗匹配”和“定岗定薪”的薪酬制度改革，以及员工福利和保险保障制度的改革等，其目的是保持企业的活力。其实华为发展史中，曾有过多次人力资源变革的事件。较大的两次是：1996年，华为市场部中高层 “先辞职，再重新竞业”，市场部干部全面“洗盘”，不少干部重新回到普通员工岗位；2003年所有公司中高层集体“申请降薪”。2002年前后，电信业冬天使华为业绩面临创业以来首次下滑，在任正非带头下，超过300多名干部主动申请降薪10%，以共渡难关。

此前的两次集体辞职或降薪运动，都是针对干部，解决“干部能上能下”的问题，解决的是短期的问题；而2007年底，任正非发动的这次大范围的人事变革目的则在于解决保持内部活力、推动创新能力这些华为无法回避的问题。

任正非始终在问：如果华为公司真的危机到来了，员工工资减一半，裁掉一半人就能救公司的话，算不了什么危机。如果连裁员和减薪都不能挽救公司的话，这种情况怎么办？ “华为公司能长久保持这个状态吗？”

冬天预警和危机意识，已经成为了华为的基因。华为总结的经验发人深思：纵观那些已经倒下的企业，固然有外力的作用，但根本原因还在于内部，在于自身生长的基因，能否保持持续的危机意识和创新精神，能否构建良好的内部机制，进而长期地保持自身的内在活力，从而为企业提供生生不息的长期牵引力。而当它实现了增长后，任正非反复谈起危机经验。“我们仅是比其他公司对这个竞争残酷性早了一点点认识，我们才幸免于难。”任正非说。

在他看来，华为还太嫩，经过十年的顺利发展没有经历过挫折，没有经过磨难，这是华为最大的弱点，完全没有适应不发展的心理准备与技能准备。比如光传输产品，七八年来降价了20倍。过剩导致绞杀战，就像拧毛巾，这毛巾只要拧出水来，就说明还有竞争空间，毛巾拧断了企业也完了，只有毛巾拧干了，毛巾还不断，这才是最佳状态。“华为公司能长久保持这个状态吗？”

2009年，华为的销售收入直逼300亿美元大关，任正非还是提出了管理上的“灰色”：灰色，是我们生命之树。我们要深刻地理解、开放、妥协、灰度，立即引起了国内各大商学院的疯传。

他的提法依然严厉：“就是在同一时间、同样的条件，做同样的事的成本更低，这就是职业化。但市场竞争，对手优化了，你不优化，留给你的就是死亡。”

他这样告诉华为人：“我们不要忌讳我们的病灶，要敢于改革一切不适应及时、准确、优质、低成本实现端到端服务的东西。公司的运作虽然这些年已从粗放的运作，有了较大的进步，但面对未来市场发展趋缓，要更多地从管理进步中要效益。我们从来就不主张较大幅度的变革，而主张不断的改良，我们现在仍然要耐得住性子，谋定而后动”。

根据 《财富》杂志最新公布的“2009年世界500强排行榜”，依据华为公布的2008年高达183.29亿美元的营业收入，已经逼近世界500强的最低门槛，因为排在第500位企业的2008年营收为185.72亿美元。而任正非拒绝称500强。他要求：公司从上到下杜绝500强这个名词，永远不说进入500强，华为公司垮了再起来，再垮再兴起，才有可能。 从代理起家的华为很清楚科技企业所面对的问题。在世界范围内竞争，它要面对的竞争对手是深具技术潜力的。据世界知识产权组织统计，华为在2008年专利申请公司(人)排名榜上排名第一；LTE专利数占全球10%以上。在经历了全球制造业转移的大好时机，在享受了中国低成本研发和制造的成本优势之后，所有正在向500强挺进的中国企业都要思考这个问题：要在应用和产品层面建立绝对的技术优势。

当不断壮大的华为发现前面已经找不到几个领跑者，当华为发现自己的低成本竞争正在逐渐丧失的时候，它所需要解决的问题是：如何在低利润竞争时期，保持持续的技术研发投入，让华为的技术和爱立信、IBM一样有持续竞争力。

任正非告诉华为人：“我们有许多员工盲目地在自豪，看到我们在局部产品上偶然领先西方公司，就认为我们公司已经是世界级水平了。他们不知道世界著名公司的内涵，也不知道别人不愿公布的潜在成就。华为在这方面很年轻、幼稚，很不成熟。”

任正非对深圳一家大型计算机企业的创始人说，“你我这一行都不好做，你说有什么要诀吗，你一旦上路了，咬着牙也要坚持下来。”

(本报记者 闫薇 撰写)

杨福环球企业家杂志社执行主编

尽管中国崛起的大时代背景给欲成为世界级企业、打造一个全球品牌的中国企业以坚强支撑，但相对日韩企业，市场给新生的中国选手所留的机会窗并不宽裕。靠对技术的不懈投入，强大的危机文化自律，对内生性增长的笃信，华为在海外市场积极进取，在与世界级企业同台竞技的过程中，不但赢得了同业的尊敬，更树立了中国企业的全球竞争力并不仅仅建立在低成本之上的全新形象。

◆1988年：创立于深圳，成为一家生产用户交换机(PBX)的香港公司的销售代理。◆1995年：销售额达15亿人民币，主要来自中国农村市场。◆1997年：推出无线GSM解决方案，于1998年将市场拓展到中国主要城市。◆1999年：在印度班加罗尔设立研发中心。◆2000年：在瑞典首都斯德哥尔摩设立研发中心。海外市场销售额达1亿美元。◆2001年：以7.5亿美元的价格将非核心子公司Avansys卖给爱默生。在美国设立四个研发中心。加入国际电信联盟(ITU)。◆2002年：海外市场销售额达5.52亿美元。◆2003年：与3Com合作成立合资公司，专注于企业数据网络解决方案的研究。◆2004年：与西门子合作成立合资公司，开发TD-SCDMA解决方案。获得荷兰运营商Telfort价值超过2500万美元的合同，首次实现在欧洲的重大突破。◆2005年：海外合同销售额首次超过国内合同销售额。与沃达丰签署《全球框架协议》，正式成为沃达丰优选通信设备供应商。成为英国电信(简称BT)首选的21世纪网络供应商，为BT21世纪网络提供多业务网络接入(MSAN)部件和传输设备。◆2006年：以8.8亿美元的价格出售H3C公司49%的股份。与摩托罗拉合作在上海成立联合研发中心，开发UMTS技术。◆2007年：与赛门铁克合作成立合资公司，开发存储和安全产品与解决方案。与GlobalMarine合作成立合资公司，提供海缆端到端网络解决方案。◆2008年：首次在北美大规模商用UMTS/HSPA网络，为加拿大运营商Telus和Bell建设下一代无线网络。移动宽带产品全球累计发货量超过2000万部，根据ABI的数据，市场份额位列全球第一。

行业大事记

◆中兴通讯股份有限公司

1985年，中兴通讯成立。

1995年，中兴通讯启动国际化战略。

1997年，中兴通讯A股在深圳证券交易所上市。

2004年12月，中兴通讯作为中国内地首家A股上市公司成功在香港上市。

2007年，中兴通讯跻身美国《商业周刊》“中国十大重要海外上市公司”，成为唯一上榜的中国通信设备企业。

◆大唐电信科技股份有限公司

1998年9月21日，在北京海淀新技术开发试验区注册成立，是电信科学技术研究院控股的高科技企业。

1998年10月，公司股票“大唐电信”在上海证券交易所挂牌上市。

公司主要从事微电子、软件、通信接入、通信终端、通信应用与服务等领域的产品开发与销售。已形成以智能卡与SoC芯片为核心技术的芯片产业、以运营支撑系统为核心技术的软件产业、以新一代通信接入及其相关业务为核心的通信设备产业、具有一流设计技术和团队的通信终端产业，与微电子、软件、通信终端协调发展的通信应用和服务产业。 ◆思科系统(中国)公司

思科公司是全球领先的互联网解决方案供应商。

1994年08月，思科系统公司北京办事处成立，随后在上海(1995年9月)、广州 (1996年3月)和成都(1996年5月)设立了办事处。

1998年09月，思科在北京建立了网络技术实验室。

2005年10月，思科上海研发中心正式启用，进而增强思科公司定制化产品的能力，以满足中国、亚洲乃至于全球电信运营商不断变化的需求。

目前，思科在中国的业务已经分别涉及到销售、客户支持和服务、研发、业务流程运营和IT服务外包、思科融资及制造等工作领域。思科在中国设立了12个业务分支机构，并在上海建立了一个大型研发中心。

◆摩托罗拉(中国)电子有限公司

摩托罗拉公司于1987年进入中国，首先在北京设立办事处，于1992年在天津注册成立摩托罗拉 (中国)电子有限公司，目前主要产品有手机、对讲机、无线通信设备等，产品销售到中国和世界其他市场。

目前，在中国大陆有1家控股公司、5家独资公司、5家合资企业和23家分公司，员工9,000多人。截至2008年12月底，摩托罗拉公司在中国投资总额约为38亿美元，是中国最大的外商投资企业之一。其中，研发投入超过10亿美元。

◆爱立信(中国)有限公司

1892年，爱立信接到了来自中国的订单。

1894年，2000部爱立信电话机远涉重洋来到上海。

1985年，爱立信在北京开设了在中国的第一个办事处。

1994年成立了爱立信 (中国)有限公司。

2002年，中国成为爱立信在全球的三大产品供应中枢之一。

篇五：智能手环的生意为什么这么吸引人

智能手环的生意为什么这么吸引人

当微软从斜刺里杀出来，直接跳进了智能移动硬件的行列，以Band手环切入的时候，又有很多人开始关注智能健康移动设备是不是也能撬动一个大市场？虽然手环是一个小玩意，在智能家电里也是微乎其微的存在，几乎可以忽略不计。尤其是小米、乐源数字FashionComm & 百度Dulife乐康手环等切入到智能手环市场，打出的价格更是让人看不懂，几乎没有利润可言。

市场有多大？

据市场研究公司ABI Research的报告显示，在2014年第一季度，以智能手环为代表的健康追踪器的销量超过了235万台，是智能手表出货量的4倍。这只不过是一个季度的销量。其中，Fitbit在智能追踪器市场的市场份额最高，打败了包括Jawbone、佳明、Nike、Misfit Shine等竞争对手。

而对国内市场而言，产品更是繁杂，大厂小厂的产品铺天盖地，尤其是相对的技术含量有限，进入这个市场的山寨产品也不乏少数。不过后来越来越多的互联网企业开始悄然涉水，其中乐源数字FashionComm，小米等都是率先启动的。把价格压到一个相对的极致，这对山寨厂商是致命的打击。

此外，iHealth、华为荣耀、乐心、咕咚等厂商也开始在京东等平台正式销售自己的微信版手环。幕后有腾讯的推动，从另一个角

度来解读手环的市场需求和发展。还有数据显示，2014年全球可穿戴智能终端的出货量将超过1亿部，至2018年可能超过3亿部。瑞信集团的预测报告认为，未来两到三年，全球可穿戴设备的市场规模有望达到300亿至500亿美元。而艾媒咨询发布的《2013中国可穿戴设备市场研究报告》，预计到2015年中国市场可穿戴设备市场规模将超过100亿元。

之所以健康手环能获得相当大的市场追逐，有两方面原因：一是智能手环类的健康追踪器的售价普遍要比智能手表低很多，这也让更多消费者愿意购买。二是目前智能手表的功能更多的是作为手机的压缩版，用来提醒用户接受信息、电话等，而智能手环主打健康追踪，更加贴近用户的需求。虽然苹果Apple Watch也计划引入一些健康元素，但其价格也是高高在上，一点儿也不亲民，因此单纯地从健康市场切入的话，智能手环无疑更占据优势。

谁执牛耳，谁领风骚？

此前，Fitbit在智能手环方面优势较明显一些，该类产品也已经进入到中国市场。不过，如今，包括三星Gear Fit、LG Lifeband Touch、索尼SWR10 SmartBand等智能手环也都开始跑步入场。尤其三星Gear Fit和三星旗舰手机Galaxy S5结合销售，其销售预期显然很客观。这也必然会给Fitbit带来冲击。

而微软的进入也给这个市场蒙上了一层新的预期和悬念。据悉，售价200美元的微软手环上架不久就被售罄，可见市场对其认可度还是非常高的。微软Band手环具有运动手环的多项功能，还可

阅读邮件概要，也配置语音助理工具。微软手环开始在美国“微软在线商店”中售卖，作为微软第一款穿戴设备的手环，获得消费者热捧。 据悉，这款手环具有心率检测，睡眠监控，手环也可以对佩戴者的运动健身情况进行统计，给出总结报告。当然，在运动之外，微软还整合了其他的一些应用，比如在第一时间获得新邮件提醒，阅读邮件概要内容。另外，手环也将和智能手机的日历软件同步信息，将会发出提醒。同时，手环也配置了Cortana语音工具，用户可以对手环“说话”，获得驾驶路线信息，或是进行语音记录，设置提醒等。手环内置了GPS芯片，此外还有紫外线传感器，可以实时探测紫外线指数。 在业界，Fitbit的健康手环名气最大。目前，Fitbit推出了三款全新的可穿戴设备，Charge，Charge HR 和 Surge。其中 Charge 基本延续了前作 Force 的设计和功能，在保留 OLED 防水显示屏的基础上，采用了防滑橡胶表带的设计。涵盖了计步、行走距离、卡路里消耗、楼层数、睡眠监测和来电显示功能；Charge HR 增加了用途更为广泛的 Pure Pulse 心率传感器，确保用户可以监测更为准确的身理数据；Surge 则类似于智能腕表，内置有三轴式加速计、陀螺仪、指南针、环境光线传感器、GPS 和心率传感器，除了基础的运动记录功能外，还具有来电和短信提醒，以及音乐控制等等。

很显然微软面对的还是Fitbit的竞争。而在中国市场，无疑是群雄并起的时代，谁也难以做到一股独大，而是各领风骚，尤其是在价格如此血拼的阶段，谁能获得更多用户青睐也很难说。 智能手环是一窝蜂吗？

有人怀疑智能手环是一个小物件，进入门槛不太高，很容易做烂，现在一窝蜂的进入，也开始大幅压低价格，价格战之后就是市场根本没有利润可言。最终形成恶性循环，破坏了用户体验度以及产品的创新能力。

那么会不会如此呢？智能手环主打运动和健康理念，对于日益追逐自身安全的用户来说的确具有一定的诱惑力，这也是为何这么多企业在意这个市场的原因所在。至于产品多元化之后，形成的一定价格竞争，并由此带来产品蝶变的速度，对于用户来说自然也是求之不得的。因为产品创新就会带来更多的应用和突破。

目前，我们看到苹果和谷歌在系统方面希望能获得更多的话语权，苹果发布了Health kit，谷歌发布了Android Ware，而微软也有健康健身追踪服务Microsoft Health。当然这仅仅是一方面，更主要的是厂商的参与热情。微信版手环也已经面世，这给市场带来了一种新的启迪。只是这次的结合还没有让我们看出更多的新鲜元素，毕竟手环这个小产品的应用还需要不断地挖掘，寻找到用户真正的痛点在哪里。 第一批的微信手环无疑还是有跑马圈地的意思，据悉阿里巴巴也有意在这上面做些文章。当然目前还没有看到真正的产品应用出来。我们可以看出的是，互联网企业进军智能硬件行业，目的是为了给自身的互联网服务找更多入口。在智能手机市场增量接近饱和的情况下，可穿戴终端已成为互联网产业一个热点。

当然，质疑声也一直存在，那就是智能可穿戴产品目前并未像智能手机那样颠覆业界格局和人们的生活习惯，用户对可穿戴设备的依赖性

并不强。市场培育还需要一定的时间。此外数据的分析和分享也存在着一定的衔接。虽然大数据应用越来越广泛，但数据分析之后的存储和分享涉及到一定的用户个人隐私，如何保护这些数据的可靠和安全性，也是一个问题。

小众还是大众市场?

对于可穿戴设备而言，目前普遍走得还是小众市场。比如谷歌眼镜，即使苹果Apple Watch正式上市之后，也仅仅会在一定的用户群体中出现，还无法像智能手机那样成为用户的刚需。这恐怕才是可穿戴设备的难以逾越的鸿沟。

如果要进入到大众市场，那么还是要主打健康牌，这样才能在更大的范围内得到推广。据悉，目前在有些社区，已经开始尝试更细致的健康手环推介，居民佩戴一款健康手环，就可依次进行血压、血氧、体温、身高、体重、人体成分等项目的健康检测，在完成所有项目后，即可得到一个简单的 “健康检测报告”。很多人在意的会是数据的准确性，以及如何保存或者传输。其实后者很简单，如今智能化完全可以做到和手机同步，进行数据分享。至于数据的准确性，需要不断地进行技术进步来完善。但可以预测的是，这样的应用才会是一个大市场应用模式。

对于一些简单，快速的健康数据采集和存储无疑是非常方便，这样也有利于社区化对居民的管理。当然，值得关注的还是相关数据的准确性和精确性。这一点也非常重要。我们不求百分百的精准，但起码偏差不大，这样才能给用户真正的建议和导向作用。单纯地从科技应用

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