如何激励核心人才?

如何激励核心人才?
如何激励核心人才?

如何激励核心人才?
激励包括“薪酬激励、氛围激励、职业发展激励”三个基本维度.企业最普遍运用的是薪酬激励.但是对员工,尤其是核心人才,应该把三个基本维度按照权重进行组合,尤其要注重长效激励. 多数中国企业对核心员工运用的是工资、奖金和福利三种激励手段,而国外企业对核心员工更注重股票期权和长效的现金激励手段 薪酬体系的构成包括四个部分：工资、奖金、福利、长效激励（股票期权和长效现金激励）.对核心人才,长效激励才是对他们最有效的激励方式. 长效激励的根本出发点在于利益共同体和知识资本化. 在企业法人治理结构下,董事会向全体股东负责,以CEO为首的核心团队向董事会负责.但是,CEO和高层管理人追求的是个人成就和高薪,而董事会追求的是股东利益的持续最大化,两者追求并不完全吻合,这自然会产生矛盾,致使代理成本上升.怎样才能让二者达成根本利益?方法只有一个,那就是把CEO和高管拉下水——给他们股票期权. 知识资本化,即针对专业技能骨干,认同和实现他们的知识价值,给他们股权,这同样也适用于高管和中高级的专业技术人员. 长效激励要注重累计贡献、未来发展预期,以及特殊专业才能的综合性因素.研发骨干和营销骨干,即使他们所有的薪酬都一样,但是他们的薪酬结构应有非常大的不同.谁的股权多?一定是研发骨干,而营销的骨干则更多地体现在高额奖金上. 企业远景规划和对员工的价值观培养,貌似空洞,实则是企业激励的有效手段,因为越是优秀的人才,越渴望在更大的舞台上绽放. 一个有着很好的薪酬待遇的员工离开了企业,问题可能出在“企业氛围”上. 氛围包括“软氛围”和“硬氛围”.“软氛围”体现在企业核心价值观,即企业文化层面：“硬氛围”则包括为员工所提供工作生活环境等.比如,夏天是否有空调,办公是否舒适,办公工具是否符合要求,这些都构成影响核心人才的因素. 氛围激励强调两个方面：愿景领导和价值观管理.这貌似空洞,却是企业必不可少的激励手段,尤其是对高管和核心人才. IBM中国区总裁周伟焜曾说,在IBM中是五级领导.第一级：职位和权力领导.下属为什么听你的?因为他不得不听你的.这种领导无疑是最差的；第二级：大家具备良好的关系,中国的创业者多数属于这级；第三级：领导者屡战屡胜,是非常能打胜仗的人；第四级：领导者不仅自己能打胜仗,同时拼命花钱培养员工,拼命地委员工以重任；第五级：是最重要的一级,也是最高境界——大家跟随你,是因为你的品格、你的为人,以及你所代表的愿景和事业目标.领导者如果能把品格和事业理想展示给下属,就能更好地带领下属.事业的雄心、伟大的梦想、事业理想,是针对核心人才非常重要的激励手段,因为越是优秀的人才,越希望在更大的舞台上施展. 怎样使员工的价值观与企业价值观尽量一致?比如,员工希望不要过度辛苦劳累,但有高的回报,而企业希望员工创造更高的价值,怎么办?解决矛盾最好的办法就是“IT”,通过信息化的进步,提高效率. 每个人都想自己的成就最大化,而企业追求的则是整体的贡献,企业不妨在进行考核的时候,先考核团队,再考核个人,即“三层考核”—公司考核第一,部门考核第二,个人考核第三.通过“三层考核”,发挥团队最大效能. 为员工“画饼”,描绘一个美好的未来,可以加速员工的成长,同时带动企业的快速发展 职业发展对专业技术人员更重要,管理人员更多的是关心提高管理水平,而对非管理人员,则应更多的提到光明的前景,让他知道：不在管理岗,同样能享受到副总裁待遇. 在员工发展规划中,可尝试建立认证资格体系. 第一,职业发展通道.通道不能只有一条,每个人都应有两条甚至两条以上的通道,企业应在面试之初就把职业发展通道展示给员工,让他们看到自己的未来.第二,任职资格标准.员工到了哪一个水平可以获得怎样的发展,这可以帮助员工寻找到差异,持续提升,给员工一个努力的方向.比如,初级工程师要通过怎样的努力、达到什么水准,才能到高级工程师,从而成为期权的拥有者.第三,资格等级认证.通过认证以及“标准比”,帮助员工寻找差距,以便企业进行培养,这有助于企业建立人才成长的动力机制.这三条不仅可以让优秀人才看到自己的未来,同时也能最大程度地激发员工的努力,这就是“画饼”的效果. 比尔?盖茨说,“激励不难,难的是持续”.