市场部如何制订富有激励性的薪酬体系?

市场部如何制订富有激励性的薪酬体系?
市场部如何制订富有激励性的薪酬体系?

市场部如何制订富有激励性的薪酬体系?
我个人的一点经验,分享一下.
一是偏低、偏高原则
即基本报酬偏低,业绩提成偏高.
基本报酬是指他的基本待遇.业绩提成是指他所能给公司带来的业绩中绩效的奖励.
很多人说,基本报酬偏低我就招不到人,招人的难度很大.其实不是难度很大,而是很容易地把你不想要的人过滤了;不是你招不到人,而是你不想要的人直接就不来了,岂不是省时省心省力了嘛!
如果你招人基本报酬偏低,实在难度太大.给你一个重要的建议：最多中等水平.假设业务人员在本地区、本行业基本报酬最低1000元,最高2000元,你最多给1500元.
那么业绩提成要偏高.薪酬制度决定了员工的焦点和行为,也就是说基本报酬可以在本地区本行业偏低,最多不要超过中等水平;业绩提成可以在本地区本行业偏高,最少不低于中等水平.这样让团队的焦点和行为聚焦在业绩成果而非基本报酬.
二是阶梯式的升降
假设在你的公司中,业务同仁根据他业绩的高低多少对他提成的比例有所不同.举例说明,如果一个业务员做10万元的业绩提成5%,做20万元还是涨一点好.20万元我们可以给他7%,30万元可以给他9%,当做到30万元以上的部分再加1%.假设当他做到28万元的时候,他会想做30万元,当他做到29.5万元,还差5000元达到30万元的时候,月底到业绩截止日,他实在开发不了客户,有可能自己拿出5000元,也把它凑够30万元的业绩,下个礼拜一大早他就把产品给卖掉了.——他心里想,这是我的血汗钱,我必须把它卖掉.
所以要“越多越高原则”：当你的业绩做得越多,我给你的提成就越高;相反越少就越低.你做10万元是5%,5万元就3%,2万元就2%,1万元就1%.你做零业绩提成0%,即使零业绩不是提成0%,是提成100%.他一算还是个零.
即使提成再高,做不出业绩还是等于零.
有人说,他本来业绩便少,你还把提成比例降低,他不就不干了么?如果他做个3万元2万元的,不是他不干了,他再这样干下去,他想干我们都不让他干了.
三是上下利益捆绑
在你的公司中,业务同仁的上级,有业务经理、业务总监、业务总经理,怎么对这些人进行绩效考核呢?为什么业务领导者不关心团队绩效?因为业务领导者的奖金跟团队的绩效没有直接对应的利益关系.
假设业务领导者的奖金是用业务团队的“佣金总和”来进行提成,它所产生的威力是非常巨大的.这是能够让你的业务经理、业务总监、业务总经理充满动力、充满业绩和巨大战斗力的关键和秘诀.
假设你公司业务经理有30个业务员,那么做得好的业务员可能这个月领1万元、2万元乃至3万元;做得一般的领了三五千元、七八千元;做得差的领了2000元、1000元、500元;做得更差的可能领的是零.加在一起30个业务员大概领走了30万元的佣金,如是10%,那这个业务经理就能拿3万元,15%就能拿4.5万元.所以业务经理会拼命地帮助业务员取得业绩拿到提成.
公司要想赚钱,必须选好业务经理,业务经理要想赚钱,必须选好业务同仁.自下往上,自上往下,他们的利益都在一条线上,他们就会一条心.什么叫做好制度,那就是让好人坚定地留下来,从中找到做好人的价值和快乐,拥有持续做好人的力量;让坏人赶紧走出去,觉得留下来没有价值,而是一种痛苦,让其自动放弃.

掌握激励理论
作为企业的管理者，要充分意识到激励的重要性，掌握相关的激励理论。激励理论贯穿于整个薪酬设计过程，无论是企业自行设计还是请咨询专家设计薪酬体系，最终还是企业在运用，企业管理者掌握相关激励理论对于薪酬体系的执行与应用很有帮助。
常用的激励理论包括三大类：一类是内容型激励理论，有马斯洛的需求层次论、赫滋伯格的双因素理论;一类是过程型激励理论，有亚当斯的公平理论;还有一类是行...

全部展开

掌握激励理论
作为企业的管理者，要充分意识到激励的重要性，掌握相关的激励理论。激励理论贯穿于整个薪酬设计过程，无论是企业自行设计还是请咨询专家设计薪酬体系，最终还是企业在运用，企业管理者掌握相关激励理论对于薪酬体系的执行与应用很有帮助。
常用的激励理论包括三大类：一类是内容型激励理论，有马斯洛的需求层次论、赫滋伯格的双因素理论;一类是过程型激励理论，有亚当斯的公平理论;还有一类是行为改选型激励理论，有凯利的归因理论、期望理论和强化理论。这些激励理论都本着同样的激励原理，在薪酬设计中发挥着重要作用。
选择薪酬模式
在企业里常用的薪酬模式有五种：岗位工资制、能力/技能工资制、绩效工资制、市场工资制、年功工资制。五种模式各有各的理论基础，也各有各的优点和缺点(见表1)。
实际上，在明确企业的付酬因素和薪酬设计的基本原则后，可以对以上薪酬模式进行组合，充分发挥薪酬的战略作用。企业的付酬因素有市场因素、岗位因素、能力因素、绩效因素。薪酬设计的基本原则有市场竞争原则(外部公平原则)、内部公平原则、激励原则。组合后的薪酬模式有岗位技能工资制、技能绩效工资制、岗位绩效工资制。各种制度有利有弊，企业可以根据自身的实际情况进行选择。其中，岗位绩效工资制涵盖了所有的付酬因素，符合国家现阶段“按劳分配、多劳多得”的分配制度，体现了公平和效率，符合现代人力资源管理思想，是目前大多数企业的首选。

收起

1.在分配制度上，一定要“多劳多得”，贡献大的人员，就是要多得。贡献小的员工当然要“少得”。这个阶段贡献大，这个阶段就“多得”，下个季度贡献小，下个阶段就“少得”。这就是薪酬管理的“激励性”原则；
　　2.老板和员工之间要坚持“利益一致化”原则。公司赚钱离不开全体员工的努力，老板赚钱了就应该拿出一部分回报给大家。如何回报？就像蒙牛集团牛根生的所说，财聚人散，人聚财散；
3. 薪酬的...

全部展开

1.在分配制度上，一定要“多劳多得”，贡献大的人员，就是要多得。贡献小的员工当然要“少得”。这个阶段贡献大，这个阶段就“多得”，下个季度贡献小，下个阶段就“少得”。这就是薪酬管理的“激励性”原则；
　　2.老板和员工之间要坚持“利益一致化”原则。公司赚钱离不开全体员工的努力，老板赚钱了就应该拿出一部分回报给大家。如何回报？就像蒙牛集团牛根生的所说，财聚人散，人聚财散；
3. 薪酬的兑现无疑都是十分重要的一个环节，一些公司薪酬设计的十分合理和科学，但往往忽视了对薪酬兑现环节，而使薪酬的激励效果大打折扣。薪酬兑现环节应新遵循及时兑现和诚信的原则； 有些公司期初制定了销售政策及兑现奖励办法，在期末兑现时由于销售人员业绩明显高于目标值，提成或奖金的数额都比较高，公司因此制定了一些附加政策，导致销售人员的提成门槛提高，从而节省公司利润，这样做从表面上看对公司是有利的，起码从当期利益是有利的，但对于销售人员乃至公司信誉的损害都是非常巨大的，这种损失不只是公司对员工诚信的损失，最终将以未来的低绩效“回报”公司。
4.老板有重视营销人员的存在，在企业里要一视同仁。有对营销业绩给你肯定和认可，只有营销人员带来业绩老板才有钱赚，老板不应该认为他是欠你的应该的。影响人员平时在市场一线，风雨无阻，受客户的冷眼和拒绝，回到公司应该得到关爱，让他有一种家的感觉。营销人员感受到家庭的温暖，主人公的地位，这样他的责任感就会加强，上述不好的现象也会避免。
　　总结一下，优秀的薪酬体系除了具有激励性外，还应该具有以下特点：1、内外公平；2.主人公的责任感3.激励性薪酬体系；4.领导的认可和肯定；5.诚实守信。

收起