响应性供应链如何对各环节分配不同的响应性和效率,以实现整体供应链的响应性水平.以一家企业及其供应链为例.

响应性供应链如何对各环节分配不同的响应性和效率,以实现整体供应链的响应性水平.以一家企业及其供应链为例.
响应性供应链如何对各环节分配不同的响应性和效率,以实现整体供应链的响应性水平.
以一家企业及其供应链为例.

响应性供应链如何对各环节分配不同的响应性和效率,以实现整体供应链的响应性水平.以一家企业及其供应链为例.
新产业模式:效率型供应链的响应性问题解决之道娄朝晖(浙江工商大学经济学院,浙江杭州　310018)　　摘　要:随着全球化竞争和信息时代的到来,来自供求两方面的不确定性持续增强已成为产业发展的一般趋势.市场环境复杂性的提高,使得适应于稳态环境的效率型供应链的需求响应性差的问题更加突出,本文通过其与响应型供应链的三方面对比,揭示出响应型供应链的相对优势实质上来自其代表的新产业模式趋势,并得出应用新产业模式改造效率型供应链作为其响应性问题的解决之道.关键词:新产业模式;效率型供应链;响应性中图分类号:F274　　　文献标识码:A　　　文章编号:100424892(2008)0620096207一、效率型供应链的响应性问题(一)市场环境不确定性增强自20世纪90年代以来,伴随“新经济”以及全球化浪潮的到来,在越来越多的产业,其环境复杂性显著提高.这导源于两个方面的不确定性持续增强:从供应端来看,技术创新速度不断加快,尤其是在数字化技术的推动下,产品更新换代速度超过以往,生命周期缩短,“创新”持续内生出市场不确定性.而近年来全球面临的诸多资源供应紧张,也使相关行业风险急剧上升;从需求端来看,买方市场不断成熟,在收入持续上升的基础上消费者价格敏感度下降,更注重个人体验和偏好,从而导致市场需求不断分化,呈现多样化、个性化发展趋势.而信息网络发展使消费者信息劣势减弱,消费者主权成为现实市场力量,产业竞争性大大提高,加之无边界竞争和跨行业交叉竞争发展,市场环境不确定性大大增强.面对变化莫测的市场环境,产生于传统稳态市场的企业管理暴露出根本性弱点,难以满足多样化的需求,无力应对业内持续的创新变革.最初,企业界自然想到继续发展市场预测技术,但任何计量模型指导的市场预测都只能提供多数顾客的一般消费信息,提高战略层面的决策准确性,但绝不等于客户真实需求本身,特别是具体客户的个性化需求.为了应付这种变化,在过去的数十年里,企业界不断寻求另一种解决思路而不再片面追求“市场预测”.在个性化需求甚至供应端都变动不居、无可预测的情况下,一方面建立客户资料数据库,提高追踪需求信息的能力;一方面探索各种灵活快捷的生产技术,进行流程再造、业务重整等内部优化工作,以实现对顾客需求快速响应(QuickResponse,QR)乃至即时反应.供应链管理(SupplyChainManagement,SCM)就是回应这种环境变化的一个结果,而提高响应性乃至发展即时反应能力始终是供应链管理发展中的原命题[1]
二)效率型供应链的响应性问
目前的供应链虽然是企业为了回应快速响应(QR)的客观要求而实施“横向一体化”(HorizontalIntegration)的资源利用策略,乃至发展到全球制造链,进而成型为供应链管理思想的产物[2],但具体应用中并不是所有的供应链都能真正实现快速响应(QR)的初衷.一般地,按照供应链的运作机理及其所处产业技术特征(主要是产品特性),供应链包括两大类型:一是效率型供应链(EfficientSupplyChain,ESC),一是响应型供应链(ResponsiveSupplyChain,RSC).效率型供应链适合于功能型产品,多应用于传统制造业中,如杂货、一般成衣(特别是男装西服)、食品加工业、石油天然气等行业,这类产业市场需求和供应端都较稳定,如图1所示.需求不确定性低(功能型产品)高(创新型产品)供应不确定性低(稳定流程)高(变化流程)杂货、一般成衣、食品、油气时装、一般电脑、流行音乐、数字产品水利发电、某些食品加工电信、半导体、高端电脑、高端数字产品图1　市场环境不确定性分布矩阵效率型供应链高度依赖于核心企业依据需求预测信息制订的主生产计划,整个链网驱动力和信息指令均来自核心企业,然后向最终用户逐级推动,供应链集成度低,因而对客户需求以及供应端的变动缺乏响应性(即对变化的敏感度及灵活应变的能力和速度),未能充分体现供应链快速响应不确定性市场的特质.当“突发事件”发生时缺乏应变机能,只能把“突发事件”当作常态之外的一种“例外事件”来个别处理.随着整个经济走向需求多样多变,来自供应端不确定性也在增加,效率型供应链所处产业Π市场环境的市场扰动(MarketTurbulence)不断增加,其缺乏柔性和响应性的问题将更加突出,势必面临转型[2].二、响应型供应链的相对优势及其本质(一)响应型供应链与效率型供应链相比的相对优势1.产业环境特征和战略目标比较与效率型相对,响应型供应链往往适应于创新性产品、创意产业,如时装、计算机、流行音乐、影视制作等(见图1),这类产品市场需求多样多变,并且趋于个性化顾客定制,数字化产品技术更是以高速度创新不断主动创造着新需求,因此其需求无法预测、产品生命周期不断缩短,具体见表1.由此决定了这类供应链的战略目标Π功能主要在于发展对市场需求的响应能力,对不可预测的需求做出快速反应,按照用户要求制作产品并分配到位的功能.而效率型供应链的战略目标Π功能主要体现在物料转换效率,即以最低成本完成把原料转化为产品以及供应链上的物流[2].
2.动力机制和运作方式比较根据供应链的链网结构和运作方式,有两种类型:一是推动式(Push);二是牵引式(Pull)[3].效率型供应链往往采取推动式运作,响应型供应链往往采取牵引式(或称拉动式)运作.运作方式的不同实际是因为链网结构和动力机制不同(见图2、3),而这又取决于所处产业环境及其决定的战略目标Π功能.图2　响应型供应链的链网结构、动力机制和运作方式图3　效率型供应链的链网结构、动力机制和运作方式　　由图2、3比较二者的链网结构,响应型供应链是一个双向并行的信息2动力传导系统,它的信息流和物料流是反向平行运作的,驱动力和信息指令的源头都是最终用户;而效率型供应链则是一个单一中心的集权式信息2动力传导系统,其信息流全部指向制订主生产计划的部门,并由其发回指令,该计划部门起到一个信息搜集2发散的中枢作用,同时也是动力源头.由此决定二者在动力机制和运作方式上的关键区别在于链网运作围绕的核心不同.具体而言,整个链网的信息流源头,前者是在核心企业(主导性制造商),后者在最终用户.前者由核心制造商搜集需求信息,主导上游供应商和配套节点企业,设计并生产出来后,向下游分销商和零售商逐级推进到最终用户,通常使用库存缓冲需求变动,整个供应链集成度低,驱动力来自核心制造商,因而对市场环境变动的响应能力较差.而牵引式供应链的驱动力来自最终用户,整个供应链集成程度较高,信息交换迅速,对需求响应能力较高,故不需保持高的缓冲库存[3].3.应用原则和管理要点比较效率型供应链在管理标准化和制度方面,重点处理突发事件;在管理手段上,大量运用计算机管理;在生产物流方式上,以零件为中心,强调严格执行计划,维持一定量的在制品库存;在生产物流计划编制和控制上,以零件需求为依据,计算机编制主生产计划、物料需求计划、生产作业计划.执行过程以计划为中心,工作重点在管理部门;在对待在制品库存的态度上,认为“风险”是环境的必然,为补救计划与实际的偏差,编制物料需求计划时留足较大安全库存和固定提前期,而实际生产时间又往往低于提前期,故形成在制品库存.这些安全储存量虽然可以用于调节产需之间、不同工序之间的平衡,但过高的储备也导致物料在制造系统中流动速度降低、生产周期加长.响应型供应链在管理标准化和制度方面,重点采用标准化作业;在管理手段上,把计算机管理与看板管理相结合;在生产物流方式上,以零件为中心,要求前一道工序加工完的零件立即进入后
一道工序,强调物流平衡而没有在制品库存,以保证物流与市场需求同步;在生产物流计划编制和控制上,以零件为中心用计算机编制物料生产计划,并以看板系统执行和控制,以实施为中心,工作重点在制造现场;在对待库存的态度上,认为对整个生产系统而言,“风险”既是环境之必然,更来自内部在制品库存,正是库存掩盖了业务系统中的各种缺陷,而且当需求变化时就变得无用,储备时又形成资金占用,要努力实现“零库存”以“消灭一切浪费”,不断暴露各流程环节的问题矛盾并持续改进.(二)新产业模式:响应型供应链相对优势的本质1.时间竞争与大规模定制产业模式将效率型供应链与响应型供应链的主要差异进行归纳概括,对比如表2所示[1].表2　效率型供应链与响应型供应链的比较比较项目效率型供应链响应型供应链主要目标准确预测需求;最低生产成本前提下的有效需求对无法预测的需求进行快速响应制造过程的重点维持高平均利用率消除多余缓冲能力库存战略追求高回报,实现链上总库存最小消除大量零部件和产品缓冲库存提前期在不增加成本的前提下缩短提前期采取主动措施减少提前期供应商选择重点依据成本和质量重点依据速度、柔性和质量产品设计战略绩效最大,成本最小模块化设计,尽量延迟个性化分离点首先,对于市场需求的态度,响应型供应链看似只是被动回应需求,实际上更为灵活主动,对流程和供应能力要求更高,重点强调对已经成为现实的需求进行快速响应,而不是着眼于对不可知的需求进行预测.因此,其流程往往是弹性生产过程,使用大量柔性制造技术和通用性工艺设备.其次,在供应商选择方面,更强调在速度①、灵活性(柔性)方面能与其密切配合,优先于质量、成本予以考虑,强调链上企业业务核心化、专业化,并以外部协作网络和内部分权、扁平化组织来保证整个供应链的柔性和敏捷响应.再次,在产品策略上,也有根本性创新,即模块化(Modularity)方式的设计、制造,这实质上是一种新的产品概念定义,产品研发、设计、制造方式随之而根本改变.最后,以上特征也就决定了响应型供应链要求而且能够保证在流程方面实现高度的柔性和灵活性,保证足够的变化速度和最短的设备转换时间.具体管理措施包括消除多余的缓冲能力;消除大量零部件和产品的缓冲库存;采取主动措施减少提前期.当市场需求被不同偏好分解,愈加多样化乃至个性化、多变动时,其应对不确定性的能力必然要高于效率型供应链,后者则仍把着眼点和重点放在内部效率、成本、质量等传统因素上面.综上所述,响应型供应链的主要特征恰是效率型供应链在不确定性增强的新环境下可资学习借鉴的模式.分析其主要特征及优势来源,我们发现其本质是着眼于速度和柔性两大因素[1],以柔性保证快速响应实现速度效益,是基于“时间竞争”的供应链管理模式.这就初步形成一种既能提供多品种定制产品,又能实现低成本、高速度规模化生产的产业模式[4].2.新产业模式:大规模定制产业模式,是指经济体系中主流的企业经营哲学(具体呈现为赢利模式和竞争方式)以及由此形成的产业组织形态(即企业间竞争、合作的关系结构).政治、经济、社会、技术环境(PEST)及其决定的具体市场环境,是塑造企业经营哲学和战略本质的结构性因素,这种结构性因素决定
产业界通行的竞争方式和赢利模式以及企业间关系结构.响应型供应链的主要特征实质上代表的是适应不确定性环境的新产业模式趋势,即多品种、小批量①的“大规模定制”产业模式.16世纪欧洲产生的作坊式手工生产模式,按照用户要求单件定制,但没有规模经济;而盛行于19世纪至20世纪60年代的大规模生产模式,特别适应于一战前后各国形成的稳定且同质化的大众市场,能够快速高效地供应大量低价产品②,成本是竞争焦点,产量要求居于管理首位,而代价则是品种单一.规模效应是其经济效率的根源,因而强调通过经济生产批量、安全库存、订货点等来保证生产稳定性,并以库存管理来缓冲高速集中批量生产与时空分散分批消费的矛盾.产业上下游间强调完整配套和竞争关系.从20世纪70年代开始起步,大规模定制模式的显著特征已经显现,即多品种、小批量或规模化+个性化定制.在第三次科技革命浪潮和全球化推动下,消费者收入、知识水平、信息获取能力提高,追求更多主体性、个性化和变化,市场被消费者需求偏好分割,变化迅速且无法预测.由丰田汽车准时制生产(Just2In2Time,JIT)模式发端,综合此间发展的各类现代制造技术和数字化产品技术以及信息网络技术,并以供应链战略加以统合,逐步形成一系列足以根本变革整个制造组织和管理方式的新产业模式.简而言之,其根本特征和最大优势是将大规模生产模式的规模效应带来的成本效益、速度效益与手工生产模式的定制能力带来的多样化、个性化需求满足结合起来,其主要方面包括:(1)以资源外取(Out2Sourcing)为目的的外部网络组织以及分权化、扁平化的内部组织;(2)能生产多样化乃至个性化定制产品的柔性流程;(3)重新定义产品概念,采取模块化设计及制造策略[5].三、解决之道:新产业模式应用和效率型供应链转型随着各产业不同程度地普遍转向具有更高不确定性的环境,竞争的焦点集中于时间、速度.适应于稳态环境的效率型供应链,尽管由于其产业技术特点和产品需求特征,不确定性程度或许会依然低于其他行业;但环境不确定性增强乃是一般趋势,任何产业无可幸免,所以有必要学习响应型供应链的管理特点和运作方式,以解决自身缺乏响应性的问题.任何有效学习都必须抓住本质性的关键要素.根据前述内容,响应型供应链模式本质上是代表了产业模式发展的新趋势,因此,向响应型供应链学习,实质上也就变成一场产业模式的改造过程,是新产业模式应用于效率型供应链的过程.值此市场环境根本改变之际,仅靠个别技术和局部修改无助于问题根本解决,囿于传统产业模式就无法根本解脱困境;而要改变产业模式,也非单个企业一己之力可以办到,需要同一链网相关节点企业的联动变革.“大规模定制”模式适应更加不确定的环境,增加产品品种以适应个性化需求,但又不使成本升得太高,并保持供应快速和规模效应的优点.这就要求缩短设备、物料的转换时间,尽可能使用通用设备,以通用性流程产出各类“专用性产品”来满足特定消费需求;同时,使用模块化的产品设计和制造策略,从产品概念和结构上保证整个链网(从研发设计到原材料供应、制造、销售配送、后续服务)的柔性,保证供应链的战略灵活性.应用新产业模式关键在于抓住其主要特点和主要方面[6]:(一)产品概念:模块化设计和制造产品变灵活是供应链真正变灵活的基础,模块化(Modularity)正是实施新产业模式、提高供
链响应性的基础工作.模块化即“将事物分解为模块”,彻底改变传统的产品概念,把产品重新理解、定义为一套复合功能组合,一整套给用户的“问题”(即需求)解决方案.模块化即按照功能2结构对产品进行分解,最终进行组合以完成全部业务,这涉及到“设计的分工”、“生产过程的分工”、“产品结构的划分”、“产品零部件的通用化”、“(企业内外的)组织形式”、“组织间信息传递方式”、“技术体系的创新个发展”等,从而使产品变成“可定制的”,主要包括两个阶段:产品模块化设计和模块化制造[7].模块化实际上是在成组技术(GroupTechnology,GT)①基础上发展起来的更高水平的功能2结构分解方式.产品模块化首先按照需求所要求的功能规划出总体结构,即制订合理的“产品结构划分”;然后,按照各部分功能把产品划分为不同模块,相近或紧密相关的功能划为一个模块,分别交由相应的专业企业细化设计,同样其制造也交由相应专业厂商大规模批量生产;最后,根据不同客户的特定需求进行差异化组合,实现把规模效应和速度效益与个性化定制、多样化需求满足结合起来.模块化是产品标准化技术发展的新阶段,即把产品结构标准化为各主要“功能块”,分别进行集中化生产,其关键环节首先是设计规则②,这涉及到一开始的结构设计是否合理,从而功能分解是否合理.特别要注意的是,要规划好各“功能块”之间的接口设计和兼容性,以为后续组装做好准备;还要使用“延迟策略”,尽量延迟产品差异化的分离点,尽可能使产品相似部分的比重大些、个性化定制的部分少些,以最大限度地利用规模化生产的成本效益和速度效益.在整个供应链上,负责设计规则及关键模块制造的厂商往往占据主导地位[8].(二)流程再造:通用性流程建立通用性流程③是应用新产业模式的另一项基本工作.在传统模式下,企业根据市场预测研发设计产品,再根据产品功能2结构要求,定购相应配套的专用性设备流程,而生产出来的却是单一品种的通用性大众化产品.一种流程生产一种产品,产品改变就必须相应改变工艺流程.这样的流程只适合于市场需求稳定、从而产品生命周期较长的产品,若随需求变更产品乃至相应专用性工艺设备,代价(成本、转换时间)会很高,从而丧失规模化批量生产的成本效益和速度效益[9].而用一个通用流程生产多样产品,每种产品生命周期虽短,但流程生命周期却可以延长.链上企业都进行通用性流程再造,可为保证整个供应链的快速响应性提供坚实的微观技术基础.通用性流程就是把原先刚性生产过程变为弹性生产过程,能及时变化以用来生产不同品种,用延长“流程生命周期”代替以往延长“产品生命周期”的策略.要使工艺设备通用化,就要综合应运精益生产(LeanProduct,LP)、柔性制造系统FMS,以及计算机辅助设计CAD、计算机辅助制造CAM、计算机辅助定货CAO、数控机床等智能数控化技术,综合利用电子数据交换系统EDI、销售点实时数据POS、电子订货系统EOS、客户关系管理系统CRM、制造资源计划MRPⅡ、企业资源计划ERP、先进计划系统APS等信息管理技术.(三)组织变革:网络化、扁平化适应模块化设计和制造以及通用柔性流程的要求,企业组织及其外部关系结构也应相应改变.近来许多“大而全”的大企业纷纷推行业务归核④,纵向分离,横向分立,分拆为许多小企业,并通过战略联盟(SA)、动态虚拟一体化、企业集群(Cluster)等网络化组织方式实现资源外取(Ou
链响应性的基础工作.模块化即“将事物分解为模块”,彻底改变传统的产品概念,把产品重新理解、定义为一套复合功能组合,一整套给用户的“问题”(即需求)解决方案.模块化即按照功能2结构对产品进行分解,最终进行组合以完成全部业务,这涉及到“设计的分工”、“生产过程的分工”、“产品结构的划分”、“产品零部件的通用化”、“(企业内外的)组织形式”、“组织间信息传递方式”、“技术体系的创新个发展”等,从而使产品变成“可定制的”,主要包括两个阶段:产品模块化设计和模块化制造[7].模块化实际上是在成组技术(GroupTechnology,GT)①基础上发展起来的更高水平的功能2结构分解方式.产品模块化首先按照需求所要求的功能规划出总体结构,即制订合理的“产品结构划分”;然后,按照各部分功能把产品划分为不同模块,相近或紧密相关的功能划为一个模块,分别交由相应的专业企业细化设计,同样其制造也交由相应专业厂商大规模批量生产;最后,根据不同客户的特定需求进行差异化组合,实现把规模效应和速度效益与个性化定制、多样化需求满足结合起来.模块化是产品标准化技术发展的新阶段,即把产品结构标准化为各主要“功能块”,分别进行集中化生产,其关键环节首先是设计规则②,这涉及到一开始的结构设计是否合理,从而功能分解是否合理.特别要注意的是,要规划好各“功能块”之间的接口设计和兼容性,以为后续组装做好准备;还要使用“延迟策略”,尽量延迟产品差异化的分离点,尽可能使产品相似部分的比重大些、个性化定制的部分少些,以最大限度地利用规模化生产的成本效益和速度效益.在整个供应链上,负责设计规则及关键模块制造的厂商往往占据主导地位[8].(二)流程再造:通用性流程建立通用性流程③是应用新产业模式的另一项基本工作.在传统模式下,企业根据市场预测研发设计产品,再根据产品功能2结构要求,定购相应配套的专用性设备流程,而生产出来的却是单一品种的通用性大众化产品.一种流程生产一种产品,产品改变就必须相应改变工艺流程.这样的流程只适合于市场需求稳定、从而产品生命周期较长的产品,若随需求变更产品乃至相应专用性工艺设备,代价(成本、转换时间)会很高,从而丧失规模化批量生产的成本效益和速度效益[9].而用一个通用流程生产多样产品,每种产品生命周期虽短,但流程生命周期却可以延长.链上企业都进行通用性流程再造,可为保证整个供应链的快速响应性提供坚实的微观技术基础.通用性流程就是把原先刚性生产过程变为弹性生产过程,能及时变化以用来生产不同品种,用延长“流程生命周期”代替以往延长“产品生命周期”的策略.要使工艺设备通用化,就要综合应运精益生产(LeanProduct,LP)、柔性制造系统FMS,以及计算机辅助设计CAD、计算机辅助制造CAM、计算机辅助定货CAO、数控机床等智能数控化技术,综合利用电子数据交换系统EDI、销售点实时数据POS、电子订货系统EOS、客户关系管理系统CRM、制造资源计划MRPⅡ、企业资源计划ERP、先进计划系统APS等信息管理技术.(三)组织变革:网络化、扁平化适应模块化设计和制造以及通用柔性流程的要求,企业组织及其外部关系结构也应相应改变.近来许多“大而全”的大企业纷纷推行业务归核④,纵向分离,横向分立,分拆为许多小企业,并通过战略联盟(SA)、动态虚拟一体化、企业集群(Cluster)等网络化组织方式实现资源外取(Ou