目标管理
篇一：目标管理计划
目标管理计划
1、目的：
①、在完善公司以经理负责制为主要内容的经营管理机制的基础上，充分调动下属公司经营管理人员积极性，充分挖掘人力资源潜力；有利于动员公司所有部门及全体员工同心协力，共同做好一年的工作，有利于提高企业现代管理水平，增强企业素质，提高经济效益。
②、建立总部对下属公司的经营目标责任考核体系，以加强总公司对下属公司的有效监控； ③、推动下属公司乃至整个总公司经营管理工作逐步向理性、科学、精细和规范的方向发展，用详细的指标评价体系替代以前粗线条的考评；
④、推动下属公司管理手段和经营风格的转变，增强下属公司管理层的责任意识和经营管理能力。
2、目标体系的制定与分解：
（1）根据总公司在新年度的整体发展规划，各分公司经理确定每年度经营总目标，并把它分解为中层目标、基层目标和个体目标（要求具体的，数据化的）。包括：
①、全年总体的销售目标、费用目标、利润目标、渠道开发目标、人员配置目标等等，并细化分解。
②、拟制品牌推广规划，致力于扩大品牌影响力，提升品牌知名督、美誉度、忠诚度，需要分终端形象建设、促销推广活动、广告宣传、公关活动等来明确推广规划主题、推广组合形式。 ③、营销费用预算，分别制定出各项目费用的分配比例、各阶段的费用分配比例。
（2）各分公司经营目标设定后，经过必要的调整和修正，使公司内部上下级之间和各部门之间的横向、纵向关系达到协调一致，以书面文件的形式，最终确定切实可行的目标体系。这里包括确定各级目标的具体责任、权利和任务，确定工作进度及考核标准，规定奖惩办法等 。
3、目标管理体系的实施：
目标管理体系的实施是指在工作中把工作目标、措施逐层进行分解、加以细化、具体落实到本公司各个部门和各个不同的时间阶段。
各分公司经营目标在进行分解时，还必须注重各部门、各目标层次之间的平衡与协调。进行协商和配合，相互补充，紧密联系，加强各部门间协作精神，减少内耗。
这一阶段的主要工作是充分调动本公司各部门、各员工的积极性，发挥其创造力和主观能动作用，鼓励自我约束、自我控制，自觉执行各目标方案，通过积极主动的努力，实现各项目标。
4、目标体系的修改：
企业经营目标并不是一成不变的，要结合社会宏观经济的发展和公司的实际情况进行不断的调整。调整时间为半年一次。调整方案需经总公司高层会议集体通过方可执行。如无重大变动，则执行年初的经营目标，相关的考核激励体系不变。如中间变动，则相关的考核激励体系也随之变动。
5、目标体系的考核：
对目标的完成情况进行考核，是实施目标管理的重要环节。
绩效考核的对象包括各分公司的相关责任人、职能部门及员工个人。
绩效考核的内容通常包括两个方面，一是根据目标展开的要求，对目标和措施所规定进度的实现程度及其工作态度、协作精神的考核；二是根据为实现目标而建立的规范和规章制度，对其执行情况的考核。
绩效考核时间：月度考核、季度考核、年终考核
6、目标体系的激励：
绩效管理是达成目标管理的必要手段。对于公司经营层实行绩效激励，其工作目标直接与绩效工资挂钩。
达成工作目标的，绩效工资全拿。超越目标，加发超额部分的奖金。未达成目标，视情况按比例扣除。具体的情况见绩效工资体系。（附后）
根据各个分公司经营管理层职位的高低，分别采取不同的目标管理激励措施。
篇二：目标管理
第一部分 目标管理概述
1.1 目标管理产生的背景及其理论基础
1.1.1 目标管理产生的背景
二次世界大战结束后，世界各国一方面因为蒙受战祸而迫切谋求经济的振兴；同时由于企业经营管理的环境发生变化，人们参加工作的行为动机也发生了相应的改变，原来泰勒的科学管理的严格监督、控制的管理方式，已不再能够充分调动员工的工作积极性。在此情况下，一方面是企业本身不断地追求管理的创新，希望通过新的管理工具来提高生产力，降低成本；另一方面，众多的管理专家、学者，也从多角度来探讨新的管理模式或管理工具产生的可能性。一时之间，各种管理学说风起云涌，推陈出新，蔚成大观。比较著名的有杜拉克的“整体管理”理论、史雷的“成果管理”理论、李卡特的“管理新模式”理论以及梅里格的“人性Y理论”等，这些管理理论，都对目标管理这一管理工具的最终产生起了很大的作用。
1.1.2 目标管理的理论基础
1．拉克的“整体管理”理论
杜拉克认为，任何一个事业都有重要的领域，在每一个领域里都要设定努力的目标。例如：在市场上占据的地位、对创新的热忱、生产力的高低、获利能力的高低、经营者的能力及接棒人的培植、员工的能力及其工作态度、社会责任等等，而这些目标能否达成，端赖经营者如何管理。为了顺利推行业务，必须要达到每一个业务的目标和整个事业的目标。尤其经营者的业务，更须以事业整体的成果来衡量。经营者的工作须依据事业目标而定，其工作成果也要看究竟对事业目标有多大的贡献，而予以客观的评价
这样，在全公司的每一个角落，大家都有目标的经营管理体制，一经建立，就有办法使由别人监管的工作方式转变为一切由自我控制的经营。
2． 梅里格的“人性Y理论”
所有经营者和管理者，对于事情都有假设，其中最多的恐怕是“对人不信任”的观点，有了这种“人是靠不住”的前提观念在先，才有必要管理控制。
心理学者梅里格，认为这种观念是以“性恶说”为其理论基础，梅里格称此种“性恶说”为“X理论”，并站在行为科学的立场，批判此理论不妥。他说：“X理论”对于人性的歧视，是因为它出自企业这个特定的现实，并不是由于他本身原来的特性所衍生的，这个看法所犯的最大错误，在于忽视了动机形成的问题。
基于此，梅里格另外提出“性善说”的“Y理论”。此种新人性观念，在某种意义上成为目标管理的理论基础依据。他认为：因为人的需要本身形成层级，当较低层级的需要一经满足，它就不再成为行为的动机；接着另一个较高层次的需要会递补上来，而这个过程一辈子不会中断。
由此可见，在今天的条件下，传统的管理方式，针对组织目标，有效激励是困难的。因为现在的人，在生理和安全方面的需要已获得充分的满足，而社会的需要、自我尊重的需要、自我实现的需要渐占优势。作为激励今日人们的方法来说，以往的指挥、命令控制的方法已太薄弱，因为想用“钓饵与鞭子”政策的X理论来提高绩效，在最低的基本需要已得到某种程度的满足时，就会不灵验了。
X理论与Y理论各有其理论学说之看法，X理论强调“独断”，Y理论强调“放任”，而目标管理则是应用Y理论学说之背景，并考虑员工心态与企业立场，采用“民主”立场而加以修正。
3． 史雷的“成果管理”理论
史雷认为，目标管理应该是大家分担成果的管理思想，目标管理使每一个人了解公司的长期没目标，争取更大的业绩。所以，目标管理的重要工作，在于一方面尽量培养和充实每一个人的能力，同时在另一方面造成一种气氛，使大家都能觉悟(转 载 于:wWW.smHAida.cOM 海达范文网:目标管理)到公司要达成的责任，是由公司内每一个人来承担的。
只有每一个人做事的目标都能在良好的人际关系下建立时，每一个人所具有的天赋、才智，才能够真正发挥，并受到开发。
况且，主管也因为可使部属的干劲集中在工作目标上，主管的领导才能够真正的发挥。
每一个人都有目标，它的最大利益是大家借此可以脱离死脑筋的苦海，逼
得做事要灵活、动脑筋。
4． 李卡特的“管理新模式”理论
李卡特认为：
高度业绩=决策品质*（完美沟通+工作参与+良好目标）
因此，新的经营管理，须具备下列四个条件：
? 整体组织的目的，必须与大部分员工及股东的要求和欲望，维持充分
的调和。
? 员工的目标及配合，必须在能使当事人引起高度工作干劲方式下决
定。
? 为达成双方同意下设定的目标，必须活用足以引发全部潜力的方法。 ? 所有薪资、奖金、股息、红利等报酬制度，必须切实反映本身对公司
的努力贡献。
1.2 目标管理内涵
1.2.1 目标管理同各种基础理论的关系
目标管理理论同“整体管理”、“人性管理”及“成果管理”等各种基础理论间有密不可分的关系。
就“整体管理”而言，由于许多主管的工作限定于各阶层内的专门性任务，造成各自为政、工作与观念无法协调和结合的偏差。因此目标管理主张不仅应重视长短期目标之配合，更要注意个人目标与组织总体目标之整合，并冀望个人的需求可经由组织总体目标的达成而获得满足。凡此，均须依赖组织成员发挥高度的团队精神。
再以“人性管理”来说，乃扬弃传统的“性恶说”转变成“性善说”，强调员工在生理需求（维持生活的欲望）之外，尚有对安全感、归属感、友谊、自主性、自尊心、地位、名誉、成就感、表现能力等心理及社会性的更高需求。于是目标管理主张参与，让员工自行设定目标；主张双边联系，由部属与主管共同磋商决定目标；主张授权，由部属自行负责执行目标；主张激励，鼓舞部属发挥潜能达成目标；主张例外控制或管理，当部属目标执行过程中遭到困难
时，主管从旁协助解决等，借以扩大或充实员工的工作以提高其满足感；总之，目标管理乃提倡由“工作本位”转变为“员工本位”的经营哲学。
最后，就“成果管理”来看，企业追求的是员工的工作结果，而不是工作本身。因此，目标管理就是把各人在一定期间所应达成的工作结果制定为目标，并以实际达成的成果作为衡量绩效、给付性酬的一种方法。而在追求成果的过程中，特别讲究“效果”与“效率”。
综合前述，可将目标管理之实施程序与理论基础之间的关系列示如下：
1.2.2 目标管理理论及其发展
目标管理观念的发展，主要应归功于管理大师彼得杜拉克之倡导。他在1954年出版的《管理的实践》一书中首次提出目标管理的概念，该书关于目标管理的主张主要有三点：
首先，须明白确定企业的整体目标，包括市场地位、创新、生产
力、人力与财力资源、获利能力、主管的绩效与培养、员工的绩效与态度、社会责任等八项。
其次，每个主管须根据整体目标，各自设定本身的目标，以实施自我控 制的管理方式。因此，企业的经营活动，尽可能托付最低管理阶层。
基于前述两项基础，才能推行分权及目标考核。
因此，目标管理就是每一个人根据公司的总目标，而建立其特定的工作 目标，并自行负责计划、执行、控制、考核的管理方法。简单地说，它就是引导各阶层主管的工作，迈向企业整体的预期成果的一种管理方法。
除了彼得杜拉克之外，还有众多的管理专家对目标管理作了相应的定义。
在此不一一详述，总之综合各家学说，目标管理乃是一种管理发展，用以改进经营方法，以提高绩效为目的，应用行为科学原理，于组织内上下级人员共同会商该下级人员负责范围，订立该人员于一定时间内应完成之目标，以及成果评价标准与优劣界限之尺度，以绩效考核为手段，以达到启发各级人员之潜力为归依。
分析以上目标管理定义，可得出以下结论：
? 目标管理是一种制度。
? 目标管理是以提高绩效为目的。
? 目标管理是以设立目标为手段。
? 目标管理是行为科学之运用。
? 目标管理是上下两级人员共同合作。
? 目标管理应规定工作期限、工作项目、绩效评价标准，以作为执行人
员努力之方向。
上述各点指出目标管理和以往各种管理学说的根本不同点，在于目标管理是人性行为科学的运用，尊重工作人员地位与人格，以人为出发点，而达到有效地提高生产之目的。
简单地说，目标管理就是以针对某一段“特定时间”所订之“特定目标”，作为目标执行人“执行计划工作”，以及主管“考核其目标工作达成程度”之标准的一种现代管理方法。
较为具体地说，目标执行者针对未来之特定时间内所欲达成之工作理想，预先订立其工作目标，并拟订各项具体可行之工作计划与进度。此工作目标，是在主管协助、执行人积极主动下，乐意达成之目标。以此目标作为执行计划工作之蓝本，按计划如期执行各项之工作，直至目标达成。而在该特定期限终了时，依据原订之目标为标准，与其期终时实际工作实绩相比较，借以考核其工作成果并评定其工作绩效。
1.3 目标管理的原则、内容和程序
1.3.1 目标管理的基本原则
从目标管理本身及其理论基础来看，企业实施目标管理须遵循以下几点基
篇三：目标管理
学习课程：目标管理
单选题
1.职能部门采取的目标管理的类型是 回答：正确
1. A
2. B
3. C
4. D 个人发展型 提高业绩型 宣传教育型 开发个人能力型
2.“个人自扫门前雪”是（ ）管理形态的表现 回答：正确
1. A
2. B
3. C
4. D 放任型 官僚型 专制型 贯彻型
3.以下四种表现，急进式目标管理推进方式的表现是 回答：正确
1. A
2. B
3. C
4. D 先难后易 推行速度慢 成果表现速度是先快后慢 受阻程度先小后大
4.公式法适用的管理目标是（ 回答：正确
1. A
2. B
3. C
4. D 效率目标 数字目标 质量目标 时间目标
5.在目标管理中，起承上启下的作用的是 回答：正确
1. A
2. B
3. C
4. D 部门主管 部门经理 中上层管理人员 人力资源部
6.下列不属于目标管理特征的是 回答：正确
1. A
2. B
3. C
改进
4. D 让员工自己当老板，自己管理自己 目标由上下级共同制定，下级在制定中有充分的自主权 强调下级目标与对上级目标的服从 成果评价方法是根据上下级制定的评价标准由员工自我评价工作成果并作出相应的
7.在下属执行目标的过程中，上级做的不恰当的是： 回答：正确
1. A
2. B
3. C
4. D 适当授权 不与下属交换意见 给予下属支持和协调 提高下属的工作意愿
8.目标管理主要依靠的推动力是 回答：正确
1. A
2. B
3. C
4. D 管理干部 最高层领导 执行者 中层干部
9.目标管理的核心是 回答：正确
1. A
2. B 完成企业目标 自己管理自己
3. C 确定工作方法
4. D 设定个人目标
10.适用于放任型组织的目标管理方式是 回答：正确
1. A 个人能力型
2. B 提高业绩型
3. C 宣传教育型
4. D 自主发展型
11.在下属制定目标时，下列关于开发能力型目标管理的责任的说法不正确的是
1. A 责任重在协助下属制定出有助于提高个人能力的目标
2. B 责任重在与下属讨论改进工作的方法
3. C 责任重在指出下属工作需要改进的方面
4. D 责任重在指导下级如何承接上级目标
12.下列不适合渐进式目标管理推行方式的企业是 回答：正确
1. A 管理水平高的企业
2. B 规模大的企业
3. C 业务综合程度高的企业
4. D 筹备时间短的企业
13.宣传训练工作的主要对象是 回答：正确
1. A 最高层领导
2. B 中上层管理人员
3. C 一般的员工
4. D 所有人员 回答：正确
14.在推行目标管理时产生的阻力最大 回答：正确
1. A
2. B
3. C
4. D 中上层领导人员 全体员工 部门主管 技术人员
15.下列关于决定目标难度因素的说法中错误的是 回答：正确
1. A
2. B
3. C
4. D 目标的挑战性和创造性越高，难度越大 目标环境变化越快，难度越大 目标关联程度越小，涉及的人员、部门越少，难度越大 目标的起点越高，难度越大
篇四：目标管理
一、目标概述
（一）目标是什么
【案例：伟大的公司，因为目标而伟大】
80年代初，摩托罗拉公司决心获取美国国家品质奖，为此，公司确定了生产合格率99.997%的目标。所有摩托罗拉的员工都收到了一张卡片，上面标示着公司的目标，所有员工都面临着挑战，力求大幅度降低工作中的错误率。结果在1988年度，摩托罗拉因此减掉了昂贵的零件修复与替换工作，从而节省了2.5亿美元，收入增加了23%，利润提高了44%，达到前所未有的记录。1989年，摩托罗拉如愿获得国家品质奖。
由以上的故事，我们可以简单的将目标理解为：目标就是个人或组织所期望的工作成果。 ? 目标是结果，是希望，是欲望的具体表现形式；
? 目标是由动机至行为的驱动力，是一切行动的源动力；
? 目标是时刻专注的焦点，是专注力！
（二）为什么要有目标
1、目标就是所要追求的结果，没有目标就没有收获
当你明确地知道自己想要的是什么，你才能得到什么；你不知道自己追求的是什么，你自然什么也得不到。目标界定了你所要追求的结果，是你努力奋斗的理由。没有目标或者失去目标，就没有了着力点，到头来终将一事无成。
2、目标是灯塔，目标指引了我们前进的方向 父子俩在雪地上玩耍。父亲指着前方不远处的一棵树，对儿子说：“你看到前面那棵树没有？我们来场比赛，从这里出发，一直走到那棵树那里，谁在雪地上踩踏出的脚印，连成的线最直，谁就算赢了”，儿子一听，觉得这个游戏很有趣，就一口答应了。儿子小心翼翼地走着，边走边
盯着自己的脚，生怕踩出的脚印不直。虽然感觉走得很直，等走到树下的时候，回眸一望，却大失所望，身后的脚印，形成了一些不规则的曲线。父亲走的时候，好像忘了自己的脚似的，眼睛目视前方那棵树，快速一路走过去，身后的脚印就如用尺子画过的一样笔直。
为何父亲要比儿子走得直呢？因为父亲的眼睛一直盯着前方的目标，也就是那棵树；而儿子呢，走着走着，就把目标给忘了，等发现走偏了，只好重新矫正，反复多次，就形成了一些曲线。
3、目标清晰可见，焕发激情，激发潜力
是谁叫醒了我们的灵魂？每天一觉醒来，我们的身体醒了，但灵魂未必能醒，能让灵魂苏醒的是目标。你看，在上班的路上，那些行色匆匆却格外精神抖擞的人，一定是心中树立了目标的人。目标是由动机至行为的驱动力，是一切行动的源动力，正是为实现目标的欲望，焕发了我们的激情，激发了我们的潜力。 美国波士顿塞尔提克篮球队的传奇人物比尔·罗素（Bill.Russell），有保留自己评分卡的习惯。他在打完每一场球之后，用一张满分为100分的评分卡为自己评分。在他的篮球生涯中，他从来没有得过65分以上。很多人说：“可怜的Russell，打了1200多场的球赛，从来没有达到过自己的标准！”然而，就因为他拼命要达到自己的标准，他成了最杰出的篮球运动员。
反之，若没有目标或失去了目标，人往往就会茫然无措，不知所终。我们都有这样的经历，考大学之前，整天都精神振奋，干劲十足，仿佛有用不完的力量。而一旦考上了大学，则忽然一下子就空虚起来，像泄了气的皮球。许多人终其大学四年，都没有找到新的目标，导致大学过的很颓废。
4、以结果为导向，时刻关注目标，让我们少走弯路
“将军赶路，不追小兔”。有了明确的目标，我们就会把自己稀缺的时间和精力用到该用的地方去，进而调动所有的能量，挖掘所有的潜力，全力以赴于对目标的追求。
反之，只有满足目标的行为才是有效的。任何工作活动，都要有清晰的目的和目标，要有实现结果的“势利眼”。余世维说，“做主管的眼睛要向前看，就向游泳一样，不要低着头瞎忙，要把重点放在目标上，如果专注过多的小问题，你就会丧失你的目标。”
二、目标管理概述
（一）目标管理的由来
1954年，德鲁克在《管理实践》一书中提出了一个具有划时代意义的概念——目标管理（Management By Objectives，简称为MBO），它是德鲁克所发明的最重要、最有影响的概念，并已成为当代管理体系的重要组成部分。
目标管理提出以后，便在美国迅速流传。时值第二次世界大战后西方经济由恢复转向迅速发展的时期，企业急需采用新的方法调动员工积极性以提高竞争能力，目标管理的出现可谓应运而生，遂被广泛应用，并很快为日本、西欧国家的企业所仿效，在世界管理界大行其道。
美国总统布什将2002年度“总统自由勋章”授予彼得·德鲁克，提到他的三大贡献之一就是“MBO（目标管理）”。
惠普公司创始人戴维?帕卡德在《惠普之道（The HP Way）》中说到：“没有任何管理原则比“目标管理（Management by Objective）”原则对惠普的成功有如此大的贡献……”。
（二）什么是目标管理
目标管理（Management by Objective, MBO）亦称“成果管理”。是指在企业员工的积极参与下，
自上而下地确定工作目标，并通过对目标完成情况的检查和奖惩的手段，自下而上地
实现公司经营管理目标的一种管理方法。
目标管理，被誉为是“企业的导航系统”，我们可以通过目标管理以下几个特点来理解它：
1）必须建立企业的目标体系。德鲁克认为，企业的目的和任务，必须化为目标，企业的各
级主管必须通过这些目标对下级进行领导，以此来达到企业的总目标。如果一个范围没有特定的目标，则这个范围必定被忽视。
2）目标建立的过程，是一个自上而下的过程。即，应首先确定出企业的总目标，然后将总目标层层分解，逐级落实，形成一个纵横交错、协调一致的企业目标体系。
3）目标实现的过程，是一个下而上的过程。企业整体目标的实现，有赖于各部门目标的顺利实现；各部门目标的实现，有赖于全体员工自身目标的实现。
4）要通过对目标完成情况的检查和奖惩，来确保目标的实现。建立目标体系之后，要对应地建立相应的一套目标考核体系，来确保目标的实现。也就是说，推行绩效考核是目标管理得以顺利实施的保障。
（三）目标管理的好处及缺憾
1、目标管理的好处
1）提高管理效率。通过目标连锁体系使个人和部门的责、权、利明确、具体，消除“死角、暗区和交叉带”，促进分工和协作，提高工作效率和业绩。
2）有助于组织机构改革。目标管理有助于改进组织结构的职责分工。由于将组织目标的成果和责任统一起来，划归同一个职位或部门，容易发现授权不足与职责不清等缺陷。
3）有助于形成“自动自发”的工作局面。
德鲁克说，“目标管理改变了经理人过去监督下属工作的传统方式，取而代之的是事先设定目标和绩效衡量标准、并且放手让下属努力去达成既定目标的工作方式。”即，让员工自己当老板，自己管理自己，变“要我干”为“我要干”，令企业内部运作进入“自动自发”的良性运行轨道。
4）激励员工完成目标。
篇五：目标管理
目标管理
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目标管理：MBO (Management by Objective)定义：目标管理是以目标为导向，以人为中心，以成果为标准，而使组织和个人取得最佳业绩的现代管理方法。目标管理亦称“成果管理”，俗称责任制。是指在企业个体职工的积极参与下，自上而下地确定工作目标，并在工作中实行“自我控制”，自下而上地保证目标实现的一种管理办法。
目录
目标管理寓言故事
提出
应用
特点
l、重视人的因素。
2、建立目标锁链与目标体系。
3、重视成果
程序
1．目标的设置
2．实现目标过程的管理
3．总结和评估
优缺点
1．目标管理的优点
2．目标管理的缺点
实施原则
1. 目标制定必须科学合理
2. 督促检查必须贯串始终
3. 成本控制必须严肃认真
4. 考核评估必须执行到位
类型及功能
优越性
目标管理的条件
目标制定的遵循原则
方法
特征
重要性
解决方法
技巧
一、制定目标
二、分解目标
三、实施目标
四、信息反馈处理
五、检查实施结果及奖惩
分解需求
条件一，科学的战略
条件二，文化沟通
条件三，企业培训
条件四，管理授权
软件
设定和分解目标的SMART原则
目标达成三大方法
四个步骤
目标管理八步骤
市场部目标管理考核制度制定（案例）
一、总 则
二、考核范围
三、考核原则
四、考核目的
五、考核时间
七、考核内容
八、考核形式
九、考核程序
目标管理案例分析
案例一：东成印刷公司
目标管理体系解决的问题
目标管理寓言故事
提出
应用
特点
l、重视人的因素。
2、建立目标锁链与目标体系。
3、重视成果
程序
1．目标的设置
2．实现目标过程的管理
3．总结和评估
优缺点
1．目标管理的优点
2．目标管理的缺点
实施原则
1. 目标制定必须科学合理
2. 督促检查必须贯串始终
3. 成本控制必须严肃认真
4. 考核评估必须执行到位
类型及功能
优越性
目标管理的条件
目标制定的遵循原则
方法
特征
重要性
解决方法
技巧
一、制定目标
二、分解目标
三、实施目标
四、信息反馈处理
五、检查实施结果及奖惩
分解需求
条件一，科学的战略
条件二，文化沟通
条件三，企业培训
条件四，管理授权
软件
设定和分解目标的SMART原则
目标达成三大方法
四个步骤
目标管理八步骤
市场部目标管理考核制度制定（案例）
一、总 则
二、考核范围
三、考核原则
四、考核目的
五、考核时间
七、考核内容
八、考核形式
九、考核程序
目标管理案例分析
案例一：东成印刷公司
目标管理体系解决的问题
展开
编辑本段目标管理寓言故事
唐太宗贞观年间，有一头马和一头驴子，它们是好朋友。贞观三年，这匹马被玄奘选中，前往印度取经。
17年后，这匹马驮着佛经回到长安，便到磨房会见它的朋友驴子。老马谈起这次旅途的经历：浩瀚无边的沙漠、高耸入云的山峰、炽热的火山、奇幻的波澜……神话般的境界，让驴子听了大为惊异。
驴子感叹道：“你有多么丰富的见闻呀！那么遥远的路途，我连想都不敢想。”
老马说：“其实，我们跨过的距离大体是相同的，当我向印度前进的时候，你也一刻没有停步。不同的是，我同玄奘大师有一个遥远的目标，按照始终如一的方向前行，所以我们走进了一个广阔的世界。而你被蒙住了眼睛，一直围着磨盘打转，所以永远也走不出狭隘的天地……”
马和驴子最大的差别就在于目标的不同，最终导致了不同的结果。这则寓言启示我们：企业或团队有目标不等于有好目标。好目标一定要结合企业的长远发展和员工的特点来制订。彼得·德鲁克说：“目标并非命运，而是方向。目标并非命令，而是承诺。目标并不决定
未来，而是动员企业的资源与能源以便塑造未来的那种手段。”
职业经理在授权过程中，应用了计划及订立目标的重要性，明白好目标具有的特征，知道如何在日常工作中订立“聪明”的目标。我们必须通过科学的制度和程序，来明确的目标，确立责任，通过正确、合理的方法达到目标，而不是通过管理者的随意性或某种妥协来达到目标。
编辑本段提出
美国管理大师彼得·德鲁克（Peter Drucker）于1954年在 其名著《管理实践》中最先提出了“目标管理”的概念，其后他又提出“目标管理和自我控制”的主张。德鲁克认为，并不是有了工作才有目标，而是相反，有了目标才能确定每个人的工作。所以“企业的使命和任务，必须转化为目标”，如果一个领域没有目标，这个领域的工作必然被忽视。因此管理者应该通过目标对下级进行管理，当组织最高层管理者确定了组织目标后，必须
对其进行有效分解，转变成各个部门以及各个人的分目标，管理
者根据分目标的完成情况对下级进行考核、评价和奖惩。
目标管理提出以后，便在美国迅速流传。时值第二次世界大战后西方经济由恢复转向迅速发展的时期，企业急需采用新的方法调动员工积极性以提高竞争能力，目标管理的出现可谓应运而生，遂被广泛应用，并很快为日本、西欧国家的企业所仿效，在世界管理界大行其道。
编辑本段应用
目标管理最为广泛的是应用在企业管理领域。企业目标可分为战略性目标、策略性目标以及方案、任务等。一般来说，经营战略目标和高级策略目标由高级管理者制订；中级目标由中层管理者制订；初级目标由基层管理者制订；方案和任务由职工制订，并同每一个成员的应有成果相联系。自上而下的目标分解和自下而上的目标期望相结合，使经营计划的贯彻执行建立在职工的主动性、积极性的基础上，把企业职工吸引到企业经营活动中来。 目标管理方法提出来后，美国通用电气公司最先采用，并取得了明显效果。其后，在美国、西欧、日本等许多国家和地区得到迅速推广，被公认为是一种加强计划管理的先进科学管理方法。中国80年代初开始在企业中推广，目前采取的干部任期目标制、企业层层承包等，都是目标管理方法的具体运用。
编辑本段特点
目标管理的具体形式各种各样，但其基本内容是一样的。所谓目标管理乃是一种程序或过程，它使组织中的上级和下级一起协商，根据组织的使命确定一定时期内组织的总目标，由此决定上、下级的责任和分目标，并把这些目标作为组织经营、评估和奖励每个单位和个人贡献的标准。
目标管理指导思想上是以Y理论为基础的，即认为在目标明确的条件下，人们能够对自己负责。具体方法上是泰勒科学管理的进一步发展。它与传统管理方式相比有鲜明的特点，可概括为：
l、重视人的因素。
目标管理是一种参与的、民主的、自我控制的管理制度，也是一种把个人需求与组织目
标结合起来的管理制度。在这一制度下，上级与下级的关系是平等、尊重、依赖、支持，下级在承诺目标和被授权之后是自觉、自主和自治的。
2、建立目标锁链与目标体系。
目标管理通过专门设计的过程，将组织的整体目标逐级分解，转换为各单位、各员工的分目标。从组织目标到经营单位目标，再到部门目标，最后到个人目标。在目标分解过程中，权、责、利三者已经明确，而且相互对称。这些目标方向一致，环环相扣，相互配合，形成协调统一的目标体系。只有每个人员完成了自己的分目标，整个企业的总目标才有完成的希望。
3、重视成果
目标管理以制定目标为起点，以目标完成情况的考核为终结。工作成果是评定目标完成程度的标准，也是人事考核和奖评的依据，成为评价管理工作绩效的唯一标志。至于完成目标的具体过程、途径和方法，上级并不过多干预。所以，在目标管理制度下，监督的成分很少，而控制目标实现的能力却很强。
编辑本段程序
目标管理的具体做法分三个阶段：第一阶段为目标的设置；第二阶段为实现目标过程的管理；第三阶段为测定与评价所取得的成果。
1．目标的设置
这是目标管理最重要的阶段，第一阶段可以细分为四个步骤：
①高层管理预定目标，这是一个暂时的、可以改变的目标预案。即可以上级提出，再同下级讨论；也可以由下级提出，上级批准。无论哪种方式，必须共同商量决定；其次，领导必须根据企业的使命和长远战略，估计客观环境带来的机会和挑战，对该企业的优劣有清醒的认识。对组织应该和能够完成的目标心中有数。
②重新审议组织结构和职责分工。目标管理要求每一个分目标都有确定的责任主体。因此预定目标之后，需要重新审查现有组织结构，根据新的目标分解要求进行调整，明确目标责任者和协调关系。
③确立下级的目标。首先下级明确组织的规划和目标，然后商定下级的分目标。在讨论中上级要尊重下级，平等待人，耐心倾听下级意见，帮助下级发展一致性和支持性目标。分目标要具体量化，便于考核；分清轻重缓急，以免顾此失彼；既要有挑战性，又要有实现可能。每个员工和部门的分目标要和其他的分目标协调一致，支持本单位和组织目标的实现。 ④上级和下级就实现各项目标所需的条件以及实现目标后的奖惩事宜达成协议。分目标制定后，要授予下级相应的资源配置的权力，实现权责利的统一。由下级写成书面协议，编制目标记录卡片，整个组织汇总所有资料后，绘制出目标图。
2．实现目标过程的管理
目标管理重视结果，强调自主，自治和自觉。并不等于领导可以放手不管，相反由于形成了目标体系，一环失误，就会牵动全局。因此领导在目标实施过程中的管理是不可缺少的。首先进行定期检查，利用双方经常接触的机会和信息反馈渠道自然地进行；其次要向下级通报进度，便于互相协调；再次要帮助下级解决工作中出现的困难问题，当出现意外、不可测事件严重影响组织目标实现时，也可以通过一定的手续，修改原定的目标。
3．总结和评估
达到预定的期限后，下级首先进行自我评估，提交书面报告；然后上下级一起考核目标完成情况，决定奖惩；同时讨论下一阶段目标，开始新循环。如果目标没有完成，应分析原因总结教训，切忌相互指责，以保持相互信任的气氛。
编辑本段优缺点
目标管理在全世界产生很大影响，但实施中也出现许多问题。因此必须客观分析其优劣
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